坚持科学发展观提升银行基层网点操作风险管理能力

【摘 要】 文章概述了基层网点业务经营所可能产生的操作风险，分析了基层网点操作风险产生的原因，提出提升银行基层网点操作风险管理能力的对策：坚持以人为本、提高员工防范操作风险的意识和能力；全面发展、牢固树立“内控先行”发展原则；统筹兼顾、促进操作风险管理能力整体提升。

【关键词】 科学发展观；银行；基层网点；操作风险；管理能力

随着银行业产品创新不断加快、交易金额迅速放大、交易系统和交易流程日趋复杂，银行业所面临的操作风险不断加大。建设银行是国内排名第二的一家全国性商业银行，相对于外资银行和中小银行，它的网点分布遍布全国各县，也延伸到海外。这是建行业务经营发展的优势之一，但同时也不得不面对大量基层网点业务经营所产生的操作风险管理问题。

一、操作风险管理是基层网点经营管理面临的重要问题

所谓的操作风险，是指内部程序、员工、系统故障不完善或存在问题，或者由于外部事件造成损失的风险。包含可能由人员因素、流程因素、系统因素或外部事件引起的风险。新巴塞尔协议将操作风险具体划分为七类：内部欺诈；外部欺诈；雇员活动和工作场所的安全问题；客户、产品和业务活动的安全问题；银行维系经营的实物资产损坏；业务中断和系统错误；行政、交付和过程管理。

商业银行业务经营中操作风险广泛存在，特别是基层业务经办部门每天都会面临大量的操作风险。基层网点操作风险主要集中在柜面结算类业务和零售类业务，他往往和基层机构的管理水平和内控制度的强弱相关。一般来讲大量的高频发生的结算业务操作风险相对危害较小，而那些低频发生的案件往往具有更大的危害性。商业银行最主要的操作风险损失来自于商业银行内部人员或内部人员和外部人员相互勾结所进行的欺诈行为及案件。这些欺诈及案件不仅给银行带来巨大的经济损失而且还给银行带来巨大的管理和声誉损失，如中国银行北京分行6.4亿假个贷烂尾楼案件，建行开发区支行假个贷案件、中行河松街支行行长高山卷款10亿元潜逃案、邯郸农行金库案，山东建行刁娜案件等。在当前严厉的问责机制下，责任的追究对管理层也产生了巨大的影响。而放眼国外，操作风险可能形成的损失也触目惊心。一名交易员违规操作造成了法国兴业银行70亿美元的损失案件、而英国巴林银行的外汇交易员里森欺诈及违规授权操作最后竟导致巴林银行破产。

从建设银行总行近年通报的案件来看，其突出特点之一就是多发于基层网点。因此操作风险的防范和管理是基层行领导管理工作的重点之一。

二、操作风险成因分析

基层机构在操作风险管理应对上与发展的形势相比滞后，在对操作风险的认知和把控程度上与要求有差距。

1、众多的商业网点难以监控

从宏观面来看随着社会经济的不断进步，社会财富迅速增长，人民对各种金融需求也不断增加。而作为拥有一万三千个网点的大型国有控股商业银行，要想及时适应这种社会经济变迁，深化风险管理对策，在时效上很难达到应变要求。

2、传统行政手段已无法适应形势和技术变化发展

银行业发展要求不断推出金融创新，各种金融创新使金融产品、金融服务的复杂性大大加强，操作风险的表现形式不断演化。在信息技术迅速发展的今天，单纯依靠行政手段对员工进行管理的模式已无法适应形势和技术变化发展。

“U”型曲线可以直观地描述因创新给商业银行带来的操作风险变化状况。在开展新业务、上线新系统时，银行往往会存在制度流程不完善、员工操作经验不足、管理制度存在缺陷等因素，因而出现操作风险的概率较高。当这些问题逐步解决后，发生操作风险的频率就会降低。不过，当现有系统老化或市场经济环境发生变化时，原有的规章制度、管理系统等不能适应这种变化，发生操作风险的概率又重新上升。

3、制度更新滞后带来风险

在社会经济扩张周期中，商业银行的各项业务伴随经济的发展而出现超常规发展，制度更新不及时，产生制度滞后现象，而快速发展的业务往往是管理人员忽略了管理中存在的操作风险，从而在一定程度上掩盖了操作风险隐患。

4、基层管理不到位，员工操作风险意识淡薄

基层管理中重业务发展轻风险防控，为业务发展无原则“变通”。对管理现状盲目乐观，各项业务内控制度执行不到位。内控检查流于形式，对员工“八小时”以外不良行为视而不见，内控制度成为一纸空文。对员工缺乏教育和督促，造成一些员工责任心欠缺，合规操作理念不强，缺乏对操作风险的足够认识。业务操作有章不循，违章操作，随意简化流程或缺流程操作，加大了操作风险。

5、系统和流程不统一

不同地区分支行之间办理同样的业务，操作流程却不尽一致。相关业务管理部门在一些新产品、新业务的推广上往往只制订业务管理办法，不制定相应的统一操作流程。为进一步控制风险，“地方特色”的实施细则层出不穷。甚至有的在同一地区行之间，出现操作流程不一致的现象。很多业务系统是在业务的发展过程中循序渐进的开发出来的，缺乏统一规划、统一设计，统一标准。一些条线、地方自行开发的系统存在缺陷，造成系统与系统之间兼容性差，操作运行不畅，界面不友好，业务办理手续繁琐，操作人员易出差错。

三、坚持科学发展观，不断提升操作风险管理水平

科学发展观，第一要义是发展，核心是以人为本，基本要求是全面协调可持续，根本方法是统筹兼顾。强化建设银行基层机构操作风险管理的关键就在于人和制度，因此我们就是要贯彻以人为本的科学发展观思想，统筹处理人和制度的关系，持续提高操作风险内控管理水平。

1、坚持以人为本、提高员工防范操作风险的意识和能力

基层网点操作风险的防范上，无论制度多么健全、流程多么完善、系统多么先进，最终要靠人来执行和操作，形成操作风险的关键是人。因此，员工合规操作是防范操作风险的核心。

（1）要树立以人为本的人本管理理念，把员工看成是银行重要的资产，尊重员工的个性，重视员工的发展。每个领导都要在努力发展业务的同时注意手下员工职业生涯发展，使员工对未来有一个合理的预期，让其在努力工作的过程中实现自我价值。当前基层管理中存在一个突出问题是一切只看指标，活动一个接着一个，考核层层加码，负激励的压力越来越大，员工产生厌倦情绪，对未来不能有良好预期，疲于应付，短期行为严重。在这种心态影响下，为完成短期目标，一些违规或超越政策底线的行为会成为员工的逆选择。如在季末或特殊时点高息吸存、未落实条件发放贷款等。因此加强员工队伍建设，培育员工健康的心理素质，激发员工对银行的奉献与忠诚，形成凝聚力和向心力，才能避免银行的操作风险，为健康持续发展奠定基础。

（2）给予员工更多地人文关怀。基层管理者关心员工思想、工作和生活，为员工创造良好的工作环境和工作氛围，以缓解工作上形成的压力。文化力量的潜移默化使企业与员工共同建立的心理契约，让健康和谐的人文关系来促进员工队伍的稳定，减少协调成本，提高管理效率，激发人力资源潜能实现企业发展目标。比如对后台部门扁平化，人员向前台倾斜，充实一线岗位人员，减轻每个员工的劳动强度；又比如实行零售网点科学合理的排班，让员工有充足时间休息，提高员工的满意度。基层管理者要了解员工的想法，倾听他们的呼声，掌握他们处境，全心全意解决员工工作、生活、学习等方面的实际困难。

（3）增强员工规范意识，加强内控文化建设。银行是一个高风险的特殊行业，对员工有着特殊的规定和要求。坚持不懈地进行安全形势、典型案例、规章制度等风险教育工作，做到警钟长鸣。让员工理解规范操作是员工自我保护的需要，使合规操作成为每位员工的自觉行动。培养员工熟悉自身岗位工作的职责要求，理解和掌握内控要点，及时、努力发现问题和风险，时刻警觉，形成防范风险的第一道屏障。让风险意识和内控文化渗透到每一位员工的思想深处，增强风险意识敏感度，最终将风险意识贯穿到银行全体员工的自觉行动中去，确保各项业务的健康发展。

（4）建立高效的激励机制激发基层机构的活力。以员工的合规文化、职业道德、业务技能、岗位职责和职业生涯等综合性方面形成一个良好的激励约束相容框架的机制。完善竞争机制、需求机制、成果转化机制和效果评价机制，将风险防范全面引入到对员工的绩效考核机制，为有效防范操作风险管理提供支持和保障。进一步完善物质激励与精神多维效用相结合，即制度激励与企业文化激励相结合；人性化激励与个性化激励相结合；短期激励与长期激励相结合；充分调动和提高员工合规化操作积极性和主动性，避免违规行为风险的发生。

2、全面发展、牢固树立“内控先行”发展原则

基层行操作风险管理的基础是内控制度的完善，必须要牢固树立“内控先行”的思想。操作风险要从内部控制环境、风险识别、风险评估、风险控制措施、信息交流与反馈和监督评价与纠正等多方面系统地进行有效控制。

（1）营造良好的内控环境。在加强对经办人员、会计委派主管和监督检查人员的综合业务知识和操作技能的培训、考核同时，强化对员工行为排查、员工违规积分管理、风险管理例会、员工岗位交流、重要岗位人员强制休假、领导干部离任审计等制度的执行力。

（2）完善日常操作风险识别报告制度。风险的识别是风险管理的第一步，识别风险必须全面把握风险潜在的因素影响。首先基层行都认真对经办的业务流程进行分析，寻找、排查风险点，从而提高风险的识别能力。其次操作风险的信息的传递需要上下畅通，对发现的问题应及时汇报与沟通，上级部门应有专职部门负责集中收集、解决和处理问题，形成完整的问题及处理意见库，以问题求对策，确保发现的问题第一时间得到解决并及时传达到其他区域，规避同类问题的再次发生。

（3）完善操作风险评估制度。要定期对操作风险进行自我评估，充分考虑控制措施的有效性。针对已建立的内部控制制度，业务部门应定期组织人员进行梳理。对新的业务管理文件在下发之时，相关部门要明确规定哪个文件那些要求将废止，通过对内部控制制度的规范和管理，使各项制度更简化、执行性更强。要通过数据的积累分析改变风险管理主要依靠传统的经验判断，实现运用风险计量技术、信息管理为基础的操作风险评估。

（4）充分发挥内外部机构的专业稽核检查作用，及时发现存在的问题和风险。不断创新检查手段，通过用现场、非现场检查手段丰富检查形式，建立检查结果问题库。在实施非现场检查时，应充分结合科技手段进行，预先从系统卸载数据，通过分析筛选，对疑点问题进行检查，充分提高非现场检查的针对性。

在检查过程中，标准应清晰严格，结果应区分轻重，问题要深入分析，整改要迅速实效。特别是内控的薄弱环节和有意违规操作的问题，要实事求是的予以指出并责令整改，认真落实责任追究，加大对违规违纪事项的处理力度。坚持“谁主管谁检查、谁检查谁负责”的原则，建立落实检查责任倒查机制。

（5）正确处理好发展和风险的关系。商业银行三性管理中首先强调的是安全性。基层网点机构要稳健经营防止为了片面追求高速业务增长而忽视风险防范和内控制度执行的倾向。从管理人员开始，加深对风险管理的理解，将操作风险的管理和防范纳入到重要工作日程。基层机构要通过教育、培训、目标管理等多种方式，切实提高全员，特别是领导层的风险意识和责任意识，深入理解风险和效益的关系。在业务拓展之时，必须坚持“内控先行”的原则，将“安全性”这一目标自觉融入到日常工作中。另一方面也要不断优化风险控制措施，降低风险控制成本。要特别注意防止风险管理过度，否则会降低产品竞争力和业务流程效率，阻碍业务发展。

3、统筹兼顾、促进操作风险管理能力整体提升

基层机构操作风险管理涉及方方面面，是一个系统工程，我们必须统筹兼顾，从多方面全面推进，从而促进整体风险管理能力的提升。

（1）加强管理信息系统和数据库的建设。基层机构进一步加强内部控制信息交流机制建设。要重视损失数据的收集上报、逐步建立完善风险损失数据库，建立信息资源共享的制度、增强内部信息交流和外部信息沟通。建立合理的内部组织架构，通过成本收益分析，从保证利益回报和风险控制的合理平衡机制上加强管理，落实制度，追求实效。

（2）加快基层网点业务操作流程再造的步伐。在有效防范风险的前提下，不断梳理优化业务操作流程，提高效率，促进业务发展。首先在风险可控的前提下，优化每项业务流程，减少不合理的操作环节和程序，控制操作风险源，减少出现技术性风险的错误或事故概率，将业务流程中的高风险控制点纳入系统的控制范围，通过系统人机控制机制，减少前台人为的操作性风险。其次对岗位设置进行优化重组，梳理产品、业务操作程序，对于效益不理想的业务产品集中办理或退出市场；尽可能减少人工环节，将有限的人力资源充分释放，以解决营业网点人员不足、减少人员紧缺因素引起的操作风险问题。

（3）强化高风险业务控制要点。突出对高风险点的管理监控。对基层网点根据审计和日常检查发现的问题，及时研究确定操作风险的高风险点，风险预警，制定相应控制风险措施，把业务高风险点的管理作为控制风险、防范案件的重点来抓，常抓不懈，夯实管理基础，提高风险控制能力。

（4）充分利用科技技术控制操作风险。一是要快速实现业务系统的集中整合，比如对特色系统与核心业务系统的业务整合，减少中间环节可能导致的操作风险。二是通过利用网络技术的优势，改善授权、跨地域监控、风险预警等机制，增强交易控制的力度和有效性。三是充分利用新技术提升电子银行产品的安全防伪能力，最大程度地避免了人为破坏或篡改，为交易的安全提供保障。四是完善充实风险预警系统，通过技术分析手段做好事前、事中风险控制。

（5）高度重视创新产品的风险防范。在新产品推出前，应先试点再推广，通过广泛征求和听取多个部门、分行的实施意见和建议，选择多个分行实行试点，及时发现问题并加以内部消化解决，避免问题带入市场。同时，在产品上线前期，应选择性地建立客户产品体验中心，让客户亲身体验新产品，充分收集客户对该产品的认识和评价，有针对性进行优化，避免盲目因追求新产品发行业务量而推出了不成熟、不适合客户需求的产品，扩大建行业务风险。

四、结语

总之，操作风险管理是基层行管理的一项重要内容，我们必须

不断加强学习，分析研究基层网点操作风险管理问题，运用科学发展观统筹兼顾、完善风险监控和案件预警机制，提高基层业务管理及销售人员风险意识，从而实现防范关口前移，彰显操作风险管理质量，减少业务的运营成本， 从而保证基层行业务全面协调可持续的健康发展。