吸纳、培养和激励最优秀的雇员:汇丰银行人力资源管理

编者按：

人才是企业核心竞争力的核心,国内各大商业银行目前正在进行的人力资源体制改革是商业银行改革的关键。有鉴于此，本刊记者专访了汇丰银行派驻我行的人力资源管理顾问曾庆生先生，请其就汇丰银行人力资源部门的职能定位和组织架构、员工的职业发展体系、薪酬体系、绩效体系等制度进行了介绍。

曾庆生

拥有美国华盛顿大学机械工程和工业工程的双学士学位，在人力资源管理方面拥有30余年的丰富实践经验。在派驻交行之前，担任汇丰银行（香港及亚太区）的高级人力资源经理，负责薪酬、福利政策的制定工作。

１、在汇丰，人力资源部门本身的职能定位是什么？汇丰的人力资源管理如何帮助实现汇丰的战略目标和体现汇丰的企业文化？

在过去的一、二十年，汇丰人力资源部门的角色定位已经从过去的行政事务部门逐步转变为业务部门的合作伙伴（Business Partner）。所谓合作伙伴，就是给业务部门提供咨询服务和战略协作。

汇丰亚太区人力资源部门的组织架构：人力资源部的总经理领导一组人力资源高级经理，包括薪酬福利高级经理、培训高级经理、商业信贷人力资源高级经理、个人银行人力资源高级经理等。每个业务条线（如个人银行）的人力资源高级经理既要向人力资源部的总经理汇报，也要向该业务条线总部的总经理汇报。对于每个地区（如新加坡）的人力资源经理来说，既要向地区总裁汇报，也要向人力资源总部的总经理和各业务条线的亚太区人力资源高级经理汇报。

汇丰集团2004-2008年的战略计划是“增长管理”（Managing for Growth）。为了实现这个增长目标，汇丰设计了8大重要战略任务。其中，人力资源的目标是“吸纳、培养和激励我们的员工。奖励优秀、拒绝平庸”。

汇丰认为，这是一项极为重要的任务，汇丰必须在提高人力资源投资方面取得显著进步，使整个集团实现“重表现”的企业价值观，这对实现长期成功至关重要。

汇丰认为，人才管理是汇丰核心竞争力中的核心。对于优秀的管理培训生的招聘将仍然是汇丰特点的人才管理发展的关键。国际经理项目将仍然是汇丰管理的核心要素之一，对汇丰的国际协调至关重要。汇丰的人才队伍是多样化的，我们需要保证我们所有的同事都有机会在汇丰完全发挥自己的潜力，而且他们在努力的过程中受到充分鼓励。业务目标将在每个层面与每个人的责任和评价联系起来，员工的薪酬与表现的联系将更为直接，我们将避免“平均化”：出色的表现应该得到充分奖励；相反，差强人意的表现应该被清楚地反映在奖金分配和工资安排上；持续的糟糕表现甚至会被辞退。

２、对于人力资源的划分和配置，汇丰是如何进行的？各类型人才的职位设计、晋升机制和内部流动是怎样的？

汇丰在香港的业务有2000多个职位。我们没有将职位做技术型、管理型或操作型这样的划分，而是通过职位描述和评估将职位的价值进行量化，然后划分成不同的职级。

一直以来，汇丰所沿用的员工职业发展建立在职级的基础上。行政管理层（Executive）分为从EXE/A至EXE/M的12个职级；员工主管（Staff Officer）分为从SO1至SO3的3个职级；普通员工（General Staff）分为从GS/A至GS/M的7个职级。所有的职位都有他们的职级，以提供晋升的框架。在2005年4月1日，汇丰开始实施新的职业等级制度。将原来的22个职级以8个职级层替代，但晋升的框架基本上没有改变。

每个职位必须有职位描述。职位描述主要由以下要素组成：工作目标、授权、主要职责、任职资格和资历要求等。职位评估小组由若干部门高级经理（负责人）和职位评估专家组成，由专家主持评估会议。工作小组负责对职位进行评估，决定职位价值。评估的方式采用Hay咨询公司的方法，有以下三个方面：

首先是职位资历要求。根据每个职位对工作知识（包括专业技术知识、专业技能和资历、学历、工作经验，由A至H分成八级）、管理领域要求（对人员或部门实施管理的要求，由Ⅰ至Ⅶ分成七级）和人际关系（即有效处理客户关系、激励员工的技巧和能力，影响和说服员工达到工作目标的能力和技巧，由1至3分成三级）的不同要求，形成一个评分。多维度的评分体系避免了对某单一要素的不当考量，可以使各种类型的职位得到客观、公正的评价。

第二是职位对解决问题的能力要求，即能辨别问题、分析问题症结所在并解决问题，达到工作目标的能力要求。对该能力的度量维度是二维的，即思想的自由度（职位所面对问题的规范性）和思想挑战（所面对问题的复杂性），形成一个权重值。

第三是职位的管理权限，即职位者履行职责的自由度，以及对自己的行为和后果所担负的责任。管理权限的量化分解为履行职责的自由度（即对银行管理层交付的工作任务，无须请示上级，即可自行履行职责的自由度，分为八级）、影响程度（即在职权范围内，职位者的决策对银行整体业绩的贡献度有直接或非直接的影响，分为四级）和重要性（因为职位者所处单位的规模大小，产生的影响度和重要性不一样，分为六级）三个衡量维度。

综合以上这三方面的评分，最终形成这个职位的评分。分数越高，职业等（层）级越高，薪酬也越高。

原则上，员工可以通过两种方式获得晋升：填补更为高级的现有或新的职位空缺;在工作上明显地肩负更多的责任，而在职位再评估后自身职级提升。

通常，员工一直从事相同的工作将不能够获得晋升，除非他们被列入“素质发展计划”中。

“素质发展计划”只适用于普通雇员而非管理人员。例如，在汇丰的私人金融业务部门，其素质发展计划基于以下六个标准：

①不断的学习

②取悦客户

③责任感

④不断的完善与提高

⑤团队合作精神

⑥沟通。

上述事例中，普通员工要想晋升，每一级的晋升必须满足上述所有6个条件。另外，候选人还必须达到以下要求：

①绩效等级至少达到2-，或者在本级别最近两年中连续获得3+；

②资格\学历达到了部门的标准（如英语水平测试达到了1级或2级等）。

晋升表格需要由经理来完成。

对于中高级行政人员，其发展适用于“个人发展评估”。这是帮助识别中高级行政人员的强项和个人持续发展项目，并评估行政人员发展潜力等级的一个非周年考核制度。

个人发展评估的步骤分自我评估、上级主管评估、小组评估（小组评估成员由员工的上级主管、高层主管及一位负责指导讨论的人力资源经理组成）和反馈及制定个人发展计划（直属经理将向相关员工提供小组评估的反馈意见，由行政人员自己提出个人发展计划，与上级主管及人力资源经理商讨）。

另外，通过人才管理计划（见第五个问题）中的评估工作坊，参与的中高级行政人员亦获得有关其本人每一个能力要素被评定的水平，得到反馈及订出个人发展计划。

３、汇丰的薪酬制度是怎样的？

2005年，汇丰的薪酬制度发生了重要变化，目的是使雇员的薪酬更贴近市场水平，以及让银行可以吸纳、培养和激励最优秀的雇员。汇丰实行了职级分层制，原来22个不同职级被划分成了8个职级层，每个职级层内的职位有各自的工资幅度。这样的少级宽幅薪酬体制，必须要有完善的、规范的市场薪酬信息作支撑。

在过去的工资结构的设计中，22个不同的职级（行政管理层、员工主管层、普通员工层）对应不同的工资等级。汇丰工资结构的一个重要特点是工资政策指导线。理论上工资政策指导线是指每一工资等级中位值的连线，起薪点和顶点的系数是80%-120%的中位值。从理论上而言，一名完全胜任工作的雇员，其薪酬水平应位于工资等级的中位值。指导线的位置与市场薪酬水平相适应，其位置按公司的薪酬政策决定。工资幅度一般为每一工资等级中位值的80%-120%，其原因是允许员工薪酬在工资幅度内变动，新招募/新晋升的员工有调薪的弹性以及参照市场不同职位的薪酬水平，在工资等级幅度内有调整的弹性。

在新的职级分层制架构中，每个职位的工资幅度都跟着市场薪酬水平进行调节，由此产生的调节比较细微。所以，新的职级层更确切地说只是银行职级的一种划分，而不再是工资等级的划分。

在开发一种新的薪酬结构时，应注意首先必须与公司的人力资源政策相适应；第二，要达到内部公平性和外部竞争性；第三，工资结构的设计要根据职级数目、工资的政策指导线和幅度的原则；第四，要考虑对成本和员工士气的影响等。

在工资水平方面，由部门根据其工资预算、员工的个人工作表现、内部职位工资水平、外部职位以及市场对某一专业职位的薪酬价位等因素制定。如需要，可调节市场津贴，以达到具竞争性的水平。

４、汇丰的绩效考核机制是怎样的？采用怎样的考核方法？绩效考核如何与薪酬挂钩？

对于行政级人员，汇丰的绩效考核主要采用了平衡记分卡的方法。它提供了一种把商业战略转化为实际行动的工具，以平衡近期与远期目标、硬性与软性度量以及前瞻型和滞后型指标。

在使用平衡记分卡时，管理层需要回答这些问题：（插图）

我们的愿景和战略目标是什么；

战略目标的推动因素是什么；

我们怎样度量这些因素；

我们怎样通过组织传达这些因素；

我们怎样将这些因素和员工的日常行动结合起来；

平衡记分卡在愿景和战略与推动因素之间建立了以下的联系：

其中，客户是指怎样扩大市场份额占有率，同时对内对外都能够提供一贯出色及有回报的服务。内部商业系统和程序是指怎样改善生产力、品质以及服务速度。学习和成长是指将来怎样维持业绩表现，以及如何为个人及团队的学习和发展创造环境。财务是指需要达到的财务成效从而提高股东的价值。

各部门根据每个职位的特点，决定以上四项因素的权重，并围绕每项因素制定出员工日常活动中与其相关的绩效量度指标和成就指标。绩效量度指标的产生是由最高的领导层开始由上而下，全盘联系于银行的愿景和战略目标与商业部门未来年度的运营计划。这是每一部门和个人的未来目标。成就指标是用于量度每一个绩效量度指标的达标标准。它是一个行动，由个人和他的上级主管对于下一年度的达标标准达成一致。

对于普通员工和员工主管的绩效评估，汇丰采用了一个比较简化的考核机制。评估人按照一般工作表现准则和有关业务或操作上可衡量的工作表现指标（如适用）进行评估。一般工作表现准则分为工作知识、策划及组织、解决问题等从A至L的12项准则，每项准则又细分为若干项内容，评估人按1至5的评级评估员工的工作表现。员工的工作表现评估之后，还有整体评估和对员工事业发展的建议。

员工的基本工资增加要与个人考核表现挂钩，由部门根据董事会所批准的来年工资预算，以及内部及外界职位的平衡和比较，作出工资调整。

员工个人奖金（业绩表现奖励计划）由以下四个因素决定：个人底薪、业务部门的绩效和预算、个人工作表现的考核及个人职位等级。通过奖励计划，实践凭表现定奖赏的原则。

５、能否介绍汇丰银行的“人才管理计划”？

汇丰的“人才管理计划”是针对中高级行政人员的人才管理。汇丰银行亦用其来挑选管理培训生，同时运用于具潜能的行政人员的职业发展。

由考核业绩、个人发展评估（见问题2）、专业技能、评估工作坊（注：见下段）、个人意愿等评出的“发展潜力”属于等级①级的“高才能人员”会被纳入国家、条线或亚太区的人才库。而身处高职位（行政级别第三职级层）的高才能人员由亚太区总管理处推荐也将被选为汇丰集团人才库成员。所有在人才库的成员，其职业发展和提升经专责监控。

评估工作坊是1-3日的工作坊，通常由六个参与者以及三个高层评估人员组成。评估工作坊采用一种仿真式的个案，运用各种题目来模仿商业及办公室情境，以评估参与者的表现。评估工作坊本身是一个评估程序。

以下六个能力要素将被评估：

1、推动业务的远见和转化策略为行动的能力

2、业务发展的判断力

3、领导才能

4、客户驱动力

5、与内部及外界的配合

6、个人的推动力投入性和自我发展能力。

每一个能力因素包括2-5个评估因素（全部20个评估因素），而每一个评估等级都有定义。人力资源部门主持对每一位参与者的反馈会议。

６、汇丰对员工的培训和教育计划是怎样的？如何满足不同类型、不同业务条线员工的培训所需？

汇丰对不同业务部门的员工都有针对性很强的培训课程。以私人金融服务为例，分成电话理财、营销、前台和客户关系四个部门，每个部门的培训课程、以及每个部门内部不同级别的员工的培训课程也都不同。但总体来说，所培训的内容包括语言、执业资格、管理技能、操作和合规、产品知识、销售和服务等。这也体现了前述的人力资源部是业务部门合作伙伴的理念。