项目开发过程中的管理及对策分析

摘要：在实际建筑施工过程中，有很多因素造成了施工的进度和效益，直接影响施工单位的经济效益。因此，加强项目开发过程中的管理十分必要。本文就项目开发过程中的管理的关键难点作简要的分析，并提出了相关对策。

关键词：项目开发管理 对策

中图分类号：TU7文献标识码： A 文章编号：

前言

近年来，我国房地产企业如雨后春笋般在全国各地纷纷涌现出来，一座座高楼拔地而起，城市面貌正在发生着日新月异的变化。但是，这种快速的发展也必然会暴露很多问题，例如: 业主方自身缺乏系统的管理模式与经验，监理制度不完善，技术、管理人员整体素质不高，资金短缺，融资能力不足，工程发包多为邀请招标，未实行真正意义上的公开招标等等。因此对房地产项目管理的研究探讨就显得尤为重要。

一、对项目管理的关键难点

1项目决策阶段开发商的项目市场定位及决策机制不完善。

即项目前期市场可行性研究工作的不到位, 是影响项目管理有效实施的根本。

2施工图设计文件供应迟慢, 变更多

因市场研究阶段进行得不细致、不规范, 项目投资决策阶段的问题拖到了项目实施决策阶段来解决, 本应属设计师的工作受到了开发商的过多干预和限制, 在工程项目管理方面的表现就是施工图技术文件慢、建设过程中变更多。

3工程施工承包合同不严密

项目收尾阶段交叉施工作业时, 发包工程内容及接口界定不清, 没有从根本上采取措施重视工程收尾阶段的工作, 甲方分包工程项目管理难。目前的工程管理中, 尤其在高层建筑及大型小区的开发建设实施过程的后期, 甲方分包工程的施工单位与单位工程总承包施工单位以及甲方分包工程施工单位之间的配合和接口问题上, 矛盾越来越突出, 成为房地产开发项目管理的难点之一。

4供方资源的整合工作不足

因开发商的工程管理部门在前期项目实施决策阶段的工程计划不完善、不深入, 工程招投标工作流于形式, 对工程项目发包内容和接口要点不清, 而工程招标工作组织不规范, 工程建设方面的资源积累较少, 平时整合的供方资源不足, 往往是临时抱佛脚, 使得参与工程建设的单位与工程建设需要不匹配, 造成工程项目管理难度加大。

5甲方供料不当影响项目管理

开发商为了集中整合、利用社会资源, 集中采购便于节约成本、节约投资, 也为了保证工程项目所用主要材料、设备质量和进场时间, 经常在工程施工合同中约定有甲方供料的内容。甲方供料的质量问题及供应滞后, 给施工方工程质量问题、工期拖延造成理由,而且会产生承包商索赔, 加大工程项目管理和项目成本。故甲方供料的范围、方式选择和实施效果不当也会加大开发商工程项目管理的难度。

二、项目开发过程中的管理对策

从以上分析影响工程建设进展的主要因素归纳来看,开发商进行工程项目管理的主要难点有: 首先, 开发商前期投资决策阶段的市场详细可行性研究不到位, 导致施工图设计文件供应慢且变更多; 其次, 事先整合的工程项目建设供方资源少, 甲方发包工程内容及接口界定不清, 不重视工程收尾阶段, 导致工程收尾阶段项目管理困难; 最后, 甲方供料不当。以上因素是造成影响房地产项目工程建设进展的主要原因, 也是开发商工程项目管理的难点。针对上述影响因素和房地产开发项目管理的难点, 为改进和提高开发商工程建设项目管理质量和效率, 减少项目管理难度, 对开发商提出以下建议和方法:

1要重视、加强项目前期投资决策阶段的市场可行性研究工作。前期的项目可行性研究是项目的灵魂, 而据此进行的工程项目设计是工程建设的龙头, 只有龙头中有“魂”, 才能使工程项目设计、建设和项目过程管理有章可循。龙头抬不起来, “龙身”无法行动。没有图纸, 无法建设; 有图常变, 目标落空。要重视项目的前期可研工作,就要加强前期可研的人力、物力、财力和时间的科学投入;要建立、完善决策支持机构, 收集、整合决策支持性资源,必要时要“借脑” 完善决策程序, 提高决策水平和效率,使得项目市场定位和产品定位科学化、市场化、系统化。

2要重视、加强项目决策实施阶段的项目各阶段设计和前期工程项目管理计划工作。整合、招标或委托有资质、有类似业绩、与项目匹配的专业设计资源, 要求设计单位按照已批准的项目可研报告进行方案、初步设计、施工图设计, 并以可研报告的预设要求评价、审核各阶段设计文件; 此阶段尚要依据项目可研和设计文件编制详细的项目管理计划和完善、周密的、包含接口条件在内的项目各工程内容招标文件。要严格控制工程变更, 凡涉及建筑功能性等的原则性工程变更, 一定要慎重并经过必要的决策程序才能进行。

3要从开发商整体运作上真正重视项目收尾阶段的项目管理工作。在项目收尾阶段可建立一个由开发商主管工程领导牵头、整合工程管理、销售、技术、开发、材供、物业管理等内部人员组成的工程项目收尾临时机构, 与工程项目管理现场人员分工协作, 共同完成工程收尾阶段的项目管理及项目交付、移交工作。

4要重视供方的资源整合和管理, 真正成为项目建设资源的组织者、整合者、使用者; 讲诚信, 把供方视作双赢的伙伴; 建立、实施严密的工程及主要材料、设备招投标制度。通过比较、鉴别、洽商、考察、评估等方法建立适合自身需要的各工程内容方面的勘察、设计、施工、监理等承包商和材料设备供应商资源库, 然后再通过规范的工程、材料设备招投标工作, 选择中意的供方, 与供方建立责权利分明的合作联盟。

5要尽量减少甲方的分包项目, 对于项目整体中甲方分包各工程内容要系统细化、深化各自合同条件及其之间接口配合条件, 全面、系统化进行建设合同管理。在工程招投标文件及工程建设承包合同中明能由总承包单位完成的工程内容尽可能让总包单位组织施工。开发商可同意由总包单位分包, 由总包单位选择几家专业分包施工单位,开发商主持分包工程的招投标工作并确认分包施工单位,在开发商同意的前提下分包施工单位与工程总承包单位签订工程分包合同。这样, 有利于甲方及监理的管理、协调,规避如质量、工期、安全、保修责任等风险。同时, 针对不能或无法由总承包单位组织分包的工程内容, 即必须由开发商发包的工程内容, 要细化、深化各类发包工程内容的自身招标合同条件, 更重要应事先研究各工程内容建设的时间、验收、保修、交接、资料、协作、费用、安全、场地等接口配合条件, 就甲方发包( 含总承包) 的各内容工程之间可能产生项目管理的难点事先制订对策和要求,在工程招投标文件及工程建设承包合同中明确, 减少甲方现场代表的协调工作量, 使得工程合同更具操作性, 更多体现业主的主导性和主动性。

6甲方供料的范围、交接方式要事先周密确定, 计入工程招投标合同条件, 并严格按合同履约。对于工程用通用地方建材, 可由承包方自行采购; 对于工程主材可采用甲方指定若干厂家并确认价格和提货、支付方式, 由施工单位自行进货; 对于工程未计价材和工程主要设备可由甲方组织招投标, 由甲方与材料设备供应商签订供货合同,也可增加部分采购管理费交由施工方与材料设备供应商签订供货合同。开发商只要按照成熟的房地产开发工作流程进行规范运作, 并围绕项目管理工作任务建立了与之配套严密的组织和制度, 加强各流程阶段工作的计划性及其严肃性, 注意预控, 就一定会在实际操作过程中减少项目管理的难度, 提高项目管理的质量和效率。

结束语

作为整个建筑施工管理工作的基础，工程施工管理本身的涉及的因素较多，管理过程也比较复杂。但是，为了最大程度地保障施工质量，必须对施工管理加以研究，从各个方面保障高质量地施工。

参考文献

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