贝塔斯曼的中国泥淖

2008年7月，贝塔斯曼离开中国。

过去13年里，它让中国的读书人硬生生地记住了自己拗口的名字；拥有了150万中国会员，创建了中国最大的图书俱乐部；年营收达到1.5亿元人民币；并几乎把旗下所有业务都见缝插针地搬到了中国。

而13年后，贝塔斯曼关闭了在中国18个城市的全部36家零售门店；直接解散中国分公司；中国高管全部离开；取消会员中心；将呼叫中心改装成教育服务型网站；一手培养起来的物流体系被兼并，成为纯粹的物流服务商，为招商银行、东方航空等公司进行物流配送――从此，其图书业务将在中国彻底消失。

强势入局和不安的伏笔

1995年，上海。30岁的艾科・里森博格每天早上打着领带，穿过福州路菜市场，去科技图书公司的狭小顶层阁楼上班。就在这一年，世界四大传媒巨头之一――德国贝塔斯曼正式进入中国。这个操着一口北京话的德国年轻人，就是它旗下直接集团中国区CEO。

当时的中国，只有“新华书店”尊贵地盘踞在醒目的路口。一个拥有十几亿人口却刚刚起步的巨大市场，一堆不断被复制的成功经验。激情随着胸口起伏，似乎随时将喷薄而出。

1997年，中国第一个合资书友会在上海声势浩大地建立，风行全球的贝塔斯曼“书友会”模式顺势涌进中国：读者缴纳会费入会，就可以优惠价格购买“书友会”提供的图书。独特的会员制图书销售方式、精美的印刷邮册、大比例的买书折扣、邮购……紧接着，呼叫中心成立，员工们忙碌地热线接听、来信回复……无不令当时的中国读者充满新奇感。

然而，华丽的序幕却并不代表接下来会有美好的剧情。贝塔斯曼在兴致勃勃迎接中国机遇的同时，却低估了同样必须重视的中国风险。

最初迎面而来，并困扰贝塔斯曼中国13年的，是政府稳若磐石的政策：禁止外资独资在华开展图书出版业务。在工商局磨蹭很久的艾科，最后也只能注册一个与国内出版公司合作的“上海贝塔斯曼文化实业有限公司”。贝塔斯曼不知道自己什么时候才能像在德国或在美国那样，成为一个出版公司。

没有出版权，必须与人合作，这就意味着受制于人，而远在天边的全球总部，也将难以为这个特殊的海外公司制定切实的规划。这是一个伏笔，若隐若现地潜伏在贝塔斯曼中国的血管里，直至肿大为血瘤，堵塞整个血液的流通。

不久，紧随贝塔斯曼中国起步的中国网上书店如蛰伏的猛兽，蓄势待发。1997年，当当网开始运营，两年后，金山卓越也大力挺进。

“我们暂时不打算在中国赚钱，我们准备在这里一年亏一亿元，至少亏五年，等到在中国培养了足够数量的“书友会”会员并且中国出版市场对外开放时，我们将在这个国家再造一个贝塔斯曼。”1998年一个闷热的上午，艾科对窗外的这个世界依旧自信满满，他没想到，这只是开始，这个雄心勃勃的公司，将在中国遭遇一个跨国公司在新兴市场里能够遇到的所有问题。

“双轮战术”和尴尬的拐点

随着互联网在中国的迅猛发展，当当网与金山卓越开始了惊人的奔跑，2000年贝塔斯曼决定调整战略，开始大力加强“贝塔斯曼在线”的经营力度，实施“书友会”固守疆域，网络书店开路冲锋的“双轮战术”。

“你买过《论语心得》，那么现在推出《庄子心得》，你会有兴趣吗？”已经有150名员工的贝塔斯曼呼叫中心一派忙碌，不是一味地等待订购电话、E-mail进来，而是针对特定用户进行电话营销，如今，这个呼叫中心年平均处理来电超过400万个，外拨电话超过200万个，短信发送、回复电子邮件、信件总量也有近150万封。

为了保证顺畅快捷的物流体系，贝塔斯曼争取到了很多网络书店觊觎已久的专属邮政编码。款到发货时，贝塔斯曼能自盖邮戳、粘贴邮单，绕过位于上海张江的邮局分拣中心，从而把物流周期缩短了三到四天。通过与二十余个物流供应商确立长期合作关系，贝塔斯曼在中国67个城市建立了快递业务。而在上海自主的配送网络中，贝塔斯曼每天要运送1000至1200个邮包，还要保证图书包装整洁。

但是，努力是一回事，成功却是另外一回事。拐点，出现在2002年。

当年，当当网的销售额超过了3000万元，金山卓越更是取得了8000万元的惊人成绩，相比之下，“贝塔斯曼在线”不足2000万元的销售额显得自惭形秽。而让贝塔斯曼尴尬不已的是，金山卓越和当当网的创始人均把“启蒙导师”的荣誉给予了“前辈”贝塔斯曼。

但更让“前辈”沮丧的是，风行全球、令其引以为豪的“书友会”，此时却在中国遭遇了前所未有的炮轰。

按照贝塔斯曼入会协议，如果会员在一个季度内没有买书，就会向会员发出“警告”，并将向其推荐一本书友会精心挑选的图书，如果会员坚持不为“推荐”的图书付费，将被取消会员身份。但是，这种强制“购买”的方式，被“以和为贵”的中国人斥责为“不太友善”。

虽然贝塔斯曼后来取消了这一方式，却也影响到了“书友会”的发展。接下来，一场来自贝塔斯曼内部的人事风暴，又将其布局中国的棋阵全部打乱。

2002年7月，主张新经济的CEO与贝塔斯曼创始家族矛盾激化，愤而辞职。贝塔斯曼中国区高层随之变动，艾科也在这年底黯然辞职，而他的接任者，却是一位曾管理法国贝塔斯曼“书友会”和500家直营店多年的德国人――原COO克里斯蒂安・温格尔。

2002年之后，贝塔斯曼决定将其经营重心重新导向“书友会”，将“贝塔斯曼在线”的业务并入“书友会”之中，从而避开与本土网络书店的直面竞争。在及时调整策略、将重心转移回“书友会”之后，2003至2004年，贝塔斯曼中国的营业额大幅回升，一度超过1.5亿元。

然而，辉煌背后，却隐藏着一个不可思议的矛盾――贝塔斯曼中国依旧无一分钱盈利。

150万名会员是贝塔斯曼的巨大骄傲，同时，也是其巨大的成本负担。为了维护“书友会”，贝塔斯曼前后投入了4000万美元。每月，每位会员的信箱都将收到精美书单，每月仅这一项就要耗资300万元人民币。为了扩大影响，贝塔斯曼还长期在大众期刊上刊登广告，2007年，它的老合作伙伴《读者》每期广告就要价18.省略