10亿元之上是生死存亡

从疯狂卖客的发展史看，出名靠的是KUSO文化。但KUSO支撑的只是个小众市场，靠兴趣、悬念、猎奇等兴趣类驱动，规模不大且业绩不稳定。2012年搭上团购模式快车，才获得连续两年的爆发增长，营收冲到3亿元新台币，显然，疯狂卖客只是个小体量的团购网站。

2014年疯狂卖客计划实现10亿元新台币的营收，会员数却只能从2013年的103万增加到150万，增量指标要来自会员的更大量、更频繁购买，这对于商品选择的压力会很大。以我的经验判断，这两个数据本身就说明，在制定这个目标的时候，计划者都看不到增量的来源。

2013年是世界（包括中国大陆）团购泡沫的破灭年，至2014年初，大陆地区团购网站锐减90%，全国性团购网站只剩下美团、大众点评等几家，团购鼻祖Groupon股价缩水80%，台湾地区也不会独善其身。疯狂卖客面临的不是增长，而是生死存亡的问题。

疯狂卖客的未来，需要进行以下调整：

第一，要从买手制向社群制转变。疯狂卖客依靠团队选择、采购商品，这是典型的买手模式。问题是，依靠一个小团队去捕捉一群个性差异人群的品味、潮流，是个不可能完成的任务。凡客诚品的衰落就是买手制的后果。所谓社群制，就是让小众彼此交易，将疯狂卖客平台化，成为小众人群、手艺工作坊、原创设计师互相交易的平台，这样才能解决买手制带来的货源、库存等问题。

第二，从物流层面控制疯狂卖客的价值链。也就是说，在疯狂卖客上交易的商品，都由 “正妹物流”（含包装、送货员）来配送，这样既保证了商品的正宗性，也控制了货源，屏蔽了抄袭者。正妹物流是个非常有价值的创意，应该成为疯狂卖客的核心卖点，因为正妹是永远不会落幕的时尚。物品可以经常换，唯有正妹物流才是疯狂卖客的品牌标签。

第三，集中有经验的买手，回到KUSO最初创业时的基点，集中力量做少而精的爆款（三天一款或一周一款）。这样一年只需选择50～120款既吸引眼球、又能产生瞬时销量的风潮产品，使疯狂卖客的KUSO文化屹立不倒，成为文化符号。

第四，与社交媒体建立广泛的联盟关系，并且利用节假日，以代际沟通、融合为基点，大胆地向家庭人群渗透：谁说KUSO只有年轻人才喜欢呢？长辈、父辈、爷爷奶奶辈为什么不能喜欢KUSO式产品，让生活有点惊喜呢？

由此，疯狂卖客现有的三类业务，并不是需要维护与关注的重点。公司必须重新认识疯狂卖客的品牌基因、商业模式、人群特质、新的商业生态等，将团购业务、客制化商品、咱岁店的收入来源，变成卖家C2C交易、KUSO产品、团购产品三分天下的格局。如此，三年内营收将突破20～30亿元新台币，实现规模化转型。这是跳出团购泡沫破灭的黑洞，具有长远增长潜力的新平台。如果继续强化买手制，在客制化产品经营上以增加人员和产品线的方式实现增长，最后可能重蹈凡客诚品的覆辙。

此外，疯狂卖客不能失去KUSO文化的话语权。从00后新一代的趋势看，KUSO文化不仅在台湾地区，在大陆地区也会有越来越多的拥趸。疯狂卖客的品牌基因，正是靠极致KUSO而崛起的，虽然极致KUSO的参与者只是极少数中的极客，影响的也只是小众人群，但却能吸引大众眼球。因此，疯狂卖客必须做减法，在放弃客制化、多而杂的产品路线的同时，回到少而精、可以产生瞬时爆款的时潮性产品道路上。