税务部门绩效考核观

在建设服务型政府的背景下，税务机关如何运用现代绩效考核理论，选择符合部门实际和行业特点的绩效考核模式，发挥绩效考核的作用，对于提高税收管理水平，建设规范高效的服务型税务机关具有重要意义。

绩效考核五模式

绩效考核常用模式与方法有五类：关键绩效指标考核（Key Performance Indicator，KPI ），这种模式的核心在于提出了组织绩效指标的设置必须与组织的战略一致，紧密围绕关键职责进行考核，目的是建立一种机制将组织战略转化为组织的内部管理过程和活动，以赢得和保持组织的核心竞争力。

目标管理法（Management By Objective，MBO ），是根据组织使命确定一定时期内组织的总目标，并自上而下逐级分解，把总目标转变成各个部门及个人的分目标，根据分目标的完成情况对下级进行考核。目标管理是使个人在完成目标和自我实现的同时，实现组织的总目标。

平衡记分卡（The Balance Score-Card，BSC ），从财务、顾客、内部业务过程、学习与成长等四个互为关联维度来平衡定位和考核组织各个层次的绩效水平。它一方面考核组织的产出，另一方面考核组织未来成长的潜力，再从顾客角度和从内部业务角度两方面考核组织的运营状况参数，充分把组织的长期战略与组织的短期行动联系起来把远景目标转化为一套系统的绩效考核指标。

工作目标设定法（Goal Setting，GS），通过工作目标设定对工作过程中不易量化、长期性的、辅或支持性工作进行定性评价。工作目标设定能弥补完全量化的关键绩效指标所不能反映的方面，更加全面反映工作完成情况。

360度反馈（360 Feedback ）也称全视角反馈，通过被考核人的上级、同级、下级和服务的客户等方面获得工作评价和意见，了解组织的工作效果和业绩，把握相关利益各方对组织的期望，达到进一步明确目标和提高组织效能的目的。

经过对多省市税务部门绩效考核实践的调研，目前，各级税务部门在实施绩效考核时，通常对各种绩效考核模式进行搭配使用，并结合上级单位要求和实际工作需要，形成了不同的考核模式。比较典型的模式有以下三类：

模式一：目标管理+关键绩效指标

目前，部分省市税务部门实施的全面绩效考核模式即采取了该种搭配方式。主要做法是：聘请专业机构研发绩效管理应用系统，引入ISO标准化管理，对工作制度、岗责、流程进行梳理，实施业务重组和流程再造，重构机构设置和岗位配置，并以此为基础自上而下设计包含各层级单位及人员的考核指标体系，在信息化技术支撑下实施量化考评。该模式强调精细化过程管理，通过顶层设计，按照绩效计划、绩效监控、绩效考评、绩效改进的管理流程，全面承接组织的战略目标和工作任务，并把任务逐级分解到各级税务部门和岗位，实现覆盖全员的逐级考核和全过程管理。

模式二：平衡计分卡+关键绩效指标

该类模式从平衡计分卡的四个维度出发，或参考平衡计分卡关于维度平衡的管理理念，从税务部门职能特点出发选取关键绩效指标，进行有选择、有重点的考核。由于税务部门普遍把“收好税、带好队、执好法、服好务”作为工作总体目标，而这一目标已基本包含平衡计分卡关于财务、顾客、内控和管理、学习与成长的四个方面。因此，税务部门在实践中主要围绕这四个方面确定考核维度，包括组织收入质量、领导班子建设和干部队伍建设、税收业务管理、依法治税、纳税服务、税收保障、廉政建设、纳税人满意度、干部满意度、上级满意度、工作创新、荣誉表彰、重大责任事故与工作失误等。

模式三：工作目标设定+360度反馈

该类模式在应用上主要体现为一种考核方法，一般用以辅助和配合量化指标考核。但实践中，一些税务部门舍弃量化打分的方法，选择定性评价方法进行考核评定，在分解工作任务和设定工作目标的基础上，通过评定等级、评议、投票、排名等方式对工作程序、工作规范和工作任务的完成情况进行定性评价。该类模式注重全方位的反馈，在评议的过程中引入多个利益相关方参与评价，包括对纳税人满意度进行调查、征求上级主管部门评价、征求同级政府部门意见、组织干部进行满意度测评、领导干部述职等。

从实践看，三种模式在管理深度、推行难度、管理成本和考核结果上均存在差异：

从管理深度看，模式一管理精细化程度最高，模式二次之，模式三偏于粗放式管理。模式一基本实现了对组织和个人的全方位管理，但重点不突出；模式二主要针对重点工作进行考核，精细化管理的范围较模式一更小，但能针对关键职责进行重点控制和管理，发挥以点带面作用；模式三采取定性评价方式，难以对工作的质量实施精细管理。

从推行难度看，模式一难度最大，模式二次之，模式三最易推行。模式一建立在高度标准化和信息化管理基础上，需要专业机构研发管理系统，资金投入较大，操作比较复杂，因此不容易得到管理层的支持。同时由于考核精细、管理严格，税务干部承受的工作压力更大，容易引发税务干部的反对，降低执行的配合度，增加推行难度。模式二不改变现有管理模式和流程，考核重点突出、导向明确、简便高效，易于税收中心工作的推行，且管理成本较低，比较容易得到管理机关和干部的认可。模式三考核方式比较传统，管理过程简单，能比较轻松地推行。

从考核结果看，模式一和模式二均采取量化考核方式，一定程度上排除了人为因素，因此考核结果较为客观，有利于绩效改进。其中，模式一由于具有较好的信息系统支持，数据来源更为可靠，评分过程更为透明，因此考核结果更倾向客观，绩效改进更为具体。同时，由于实行全员、全过程管理，考核结果直接体现组织和个人的工作质量和效率，使得考核结果能够运用于干部考核、晋升、选拔等，更有效地发挥考核激励作用。模式二没有绩效系统的支持，数据来源的可靠性和可核实性较模式一低，考核过程易受到主观因素干扰，存在“打平均分”等软约束现象，影响考核结果的客观性。另一方面，由于考核指标围绕关键职责和环节设计，考核结果具有较强的针对性，因而有利于进行针对性改进。模式三的考评方式以主观评价为主，受人为因素影响较大，难以保证考核的公平、公正，不利于发现问题和改进工作。

模式的选择

绩效考核模式是管理思想的具体体现，受外部环境、组织特点、行业特征、文化氛围、管理者素质和主观意愿等多种因素影响。

从外部环境看。我国政府部门绩效考核整体起步较晚，发展较为滞后。但近年来，随着社会经济发展，公众对于推进行政体制改革和转变政府职能的呼声越来越高，税务部门是政府机关的窗口单位，与纳税人接触密切，被监督和被期望的程度更高，相应对建设高效、规范的服务型税务机关的要求也更加迫切。因此，提高税收管理水平，加强绩效考核的精细化是大势所趋。

从组织特点看。税务部门采用的是系统垂直管理，其中，国税部门由国家税务总局实行垂直管理，地税部门由地方政府和国家税务总局实行双重管理。整体看，税务部门内部管理层级多，除国家税务总局外，还包括省局、市局、县区局、分局（税务所）等四个层级，税务干部队伍庞大，管理难度较高。因此，从激活组织活力、节约管理成本角度，税务部门应采取量化为主的考核模式。

从制度基础看。税务部门由于具有组织收入、税源监控等业务特点，开发了相应的税收管理信息系统，具有一定的内部管理和信息化基础。但从现实情况看，各地区税务部门管理基础和信息化程度参差不齐，因此，对于精细化考核的承受能力也不尽相同。

从人文背景看。目前，税务部门人员的知识结构逐步趋于合理，业务水平逐步提高，但各地区之间还存在差异。一般看，经济发达地区税务人员的综合素质较高，相应的对自我能力的认知和自我发展的需求更高，更倾向于通过先进的考核方式实现自我提高和体现自我价值。

由于各地区社会经济发展水平、管理基础和人文背景的不同，绩效考核不能固化为某一种模式，更不能生搬硬套，而要在吸收先进管理方法和经验的基础上，结合工作实际和税务部门特点，选择适合的考核模式。