A企业突围之惑

A企业是内陆某地级市的一家民营企业，从事制水机产品的生产和销售。其生产的产品相当于把大型制水系统小型化、终端化，制水机通过管线与自来水管相接，自来水经过制水机多道过滤，流出的便是可以直接入口饮用的纯净水。这种机器在经济较为发达的国家普及率较高，但在中国才刚刚起步，属于时尚、健康、前卫和高贵产品，利润率较高。与桶装水相比较而言，没有了二次污染，现制现喝，比较安全。制水机的销售路径主要有两种，一是通过零售渠道直接卖给用户，一是针对大客户的团体销售。

起初，A企业主要组织自身力量进行销售。管理、销售人员多为20世纪90年代家电短缺时代从事空调销售工作的人员，年龄结构偏大，学历层次较低，思想比较守旧。经过一段时间的市场推广后，市场没有任何波澜，一团死气，一年的销售额不过几百万元。

A企业总经理是一个比较能够接受新事物、新观念的人，经过一番论证和思考，总经理决定从外部引进空降兵，把希望寄托在外部力量的介入上。于是，空降兵作为一个团队进入了A企业，担任营销总经理、销售总监、市场总监、售后服务部总监以及驻外机构经理等要职。

无论在职位上还是待遇上，空降兵的到来打破了原有的平衡。原有势力与空降兵之间摩擦不断，互不服气。原有势力认为空降人员不过如此，而空降人员则认为原有势力根本不懂营销。为了给空降兵更多的支持，总经理打压原有势力，试图给空降兵更多的话语权。

在总经理的支持下，这一职业团队在经过短暂的熟悉情况后，销售网络面向全国全面铺开，展开了强大的攻势。A企业在全国设立几个大区，大区下面设立省级办事机构。在销售方式上，A企业提出“服务营销”概念，采取发展商方式，设立服务营销总店、中心和三级服务站的三级营销模式。

机构设立之后，A企业选择综合实力较强、开放程度较高的某地级市作为样板市场进行强行启动。A企业在该市设立专卖店，进驻商场，与茶吧、咖啡店合作展示产品，投入大量的报纸软文、车体广告教育消费者，进行造势宣传，同时提出自来水、桶装水、直饮水“现代饮水，三分天下”的概念。经过一个多月的开发，A企业在该市召开数百人参加的“健康饮水示范研讨会”，邀请国家相关部委和协会负责人与会共商企业发展大计。此次会议的召开和一些概念的提出使该品牌一炮走红，树立了行业领跑者的形象。

这一年的上半年，A企业从商那里回款2000多万元，表面上一派盛世景象。然而，到了下半年，A企业内部潜伏的危机开始显露出来。首先，A企业的实力还不足以支持其在全国范围组建销售网络，销售费用较高。其次，回款大多为商的首付款，众多产品积压在商的仓库中，真正实现销售的产品只有数百万元。由于消费者对产品不了解，加之制水机价格过高，市场根本没有启动。即使是当初投入资金较多的样板市场，消费者的认知度也非常低。“二次销售”成为摆在A企业面前的一道难题，而A企业已经没有更多的资金来重新启动市场。最后，空降兵并非个个精英，由于个别人能力不强、作风不正，甚至搞暗箱操作，影响了团队的整体形象。

最终，空降部队选择了离开，原有势力重掌大权。A企业撤销了大区建制，实行跨省级办事机构承包制，总部不再有营销费用的投入，更多的是依靠各地办事机构的自我生存和发展。目前，A企业还在艰难地挣扎着。