重塑企业经营模式

如果要从提供大量制造的产品的做法转向满足顾客的真正需求，那么企业进入市场的方向就应该有重大的改变。在管理经历了四个标志性的时代后。该是企业的经营模式发生变化的时候了。

经历了接近50年的高速成长，大部分有着25年历史的中国企业开始进入了一种“增长陷阱”，人们质疑：一切管理的努力还能做出多大贡献?

造成这种景况的真实原因是经营环境发生了结构性的变化，而每一个结构变革时代的到来都需要重新定义既有的管理理论和经营模式。中国进入了全球竞争的时代，中国企业的经营模式也面临着被重新定义的时代大课题。

四个标志性管理时代

我曾经借用管理学界公认的评价标准，对于已经过去的四个标志性的时代的管理特征作过描述，它或许能够给出一些启发性的思考。

第一个时代：后“二战”时代，也就是现代管理理论成型的时候，一个宏大的卖方市场时代，其驱动力是来自被禁锢的需求，以及一个新兴中产阶级的大爆发。这个时代的代表人物是通用汽车的艾尔弗雷德・P・斯隆(Alfred P.Sloan)。斯隆首创了经营权下放与财务控制权集中这两者之间的平衡艺术。斯隆在组织结构和流程方面的创新至今还在全球各地的大型企业中广泛应用。

第二个时代：20世纪70年代初，一个长期的经济低迷期开始。经济发展缓慢到了极点，在这种低迷的大气候中，企业创建业务多元化的热情急剧高涨，其理念是，一种业务的高潮可以抵消另一种业务的低谷，而作为一个整体，公司能够取得持续的收益，兼并和收购成了主要的业务，其中大部分都是纯粹的资产汇集。这个时代的代表人物是哈罗德・s・吉宁(Harold s.Geneen)。他将国际电话电报公司从一家主要在美国之外经营的价值7.5亿美元的电信公司建设成为活跃于20多个行业的价值近180亿美元的公司。但是，国际电话电报公司却成了时运起伏的标志，最终，它凋零了，只剩下很小一部分幸存至今。

第三个时代：整个20世纪60年代和90年代初期，日本人通过注重低成本、高质量和生产率，悄悄地创建着制造强国。美国公司别无选择，只能静下心来研究如何转型，企业领导人被迫把精力集中在经营业绩上，这个时代代表人物是通用电气的杰克・韦尔奇。他将一个平庸乏味的工业企业集团转型为充满活力的服务型企业，使得通用电气成为精密的增长机器和管理模式，特别是核心业务单元战略的计划管理带领通用电气成为全世界价值最高的公司。

第四个时代：20世纪90年代出现了一股规模和范围极其深远的热潮，其动力为科学技术、高生产力、无限乐观主义、不断扩张的股市及风险资本的史无前例的增长。这个时代的代表人物是微软的比尔・盖茨。主宰90年代后期管理思想的四大信条是：商业模式创新、生产力、速度和股东价值。比尔・盖茨正拥有了这些特征，他是“速度之父”，在他主导下，电脑成为每个人必需的工具，他用创造性的商业模式，把一个少数大企业支配的市场转变为一个开放的舞台，新的商业机会不断涌现，价格不断下降。

轮到经营模式作出改变了

我曾经把企业的经营分为四种方式：第一种是薄利多销型，第二种是品牌型，第三种是服务型，第四种是个性化满足型。这样的分法不见得正确，但是可以让我表达出自己的想法。我想说的是，如果经营是有四种形态，而我们的企业则仅仅停留在第一种形态中，也就是说仅仅做到了薄利多销而已。换句话说，中国的企业是成长于“大量营销”的时代，企业的主要任务就是说服消费者接纳公司提供的产品。薄利多销的逻辑是一种大量生产的逻辑――企业的产量越高，单位产品的成本越低，因而盈利能力和竞争力就越强。

但是今天再没有退路，这个逻辑遇到了挑战：

1．产品生命周期缩短。每一年都会涌现出15000种以上的新产品或者新型号，其中超过90％的新产品的生存都不会超过12个月。

2．敌对与高傲的企业立场。企业大多数的活动并没有真正地围绕顾客展开，虽然“顾客导向”是企业今天最常使用的一个说法。很多企业并没有真的看得起顾客，他们总是试图操作顾客，这可以从许多广告的语气中感受得到，也可以从购买的现实过程中体会得到。

3．关注实质而不是形式的消费趋势。很多企业的主要兴趣是在于为自己的产品或者服务创造某种形象，而对于顾客而言，他们更关心实质而不是形式。

当企业经营模式与消费趋势、市场环境陷入对峙状态，如果不作改变，企业的发展自然会出现滞塞。

你与顾客时代同步了吗

产品时代已经结束，顾客时代已经开始。如果企业从提供大量制造的产品的做法转向满足顾客的真正需求，那么企业进入市场的方向就应该有重大的改变。不能再以以往的成功经验来面对这个全新的时代，更不能沿用企业原有的定位，很多习惯性的做法，都需要以顾客导向作全面的调整。比如众所周知的“4Ps”组合――产品、价格、促销、渠道，就其本身而言并无错误之处，这是一种合理的、合乎逻辑的制定营销战略的方法，然而，它最大的问题是，这个制定营销战略的方法是以产品作为出发点的。但是我们知道90％新产品的失败率是存在的事实，很多产品根本就不被需要。所以“4Ps”的运用，还需要加上顾客需求才会有价值。

进入21世纪，有部分企业意识到这个时代的变化，开始调整自己的方向和定位，有些企业开始了“客户经理”的努力，构建与顾客更紧密的关系，围绕关键顾客群展开顾客关系管理等，更有成功的企业运用对于顾客细分需求的创新，开始了超越同行、引领变化的成长。

但是对于大多数企业来说，并没有真正做到更深入更贴近地了解顾客，很多企业还在沿用简单的顾客定义，我常常看到很多企业用基本人口统计特征分类来划分市场，还有一些企业应用生活形态来划分顾客，更多的企业简单地用规模来划分，称之为“大客户、小客户”等，更令人担心的是很多企业以地理区域或者行政区域的划分来区隔市场。

我常常举到这个例子：访问美国的企业，我发现中国企业家喜欢问的问题是：你的企业有多少人?销售额是多少?而美国企业家问的问题是：你有多少个用户?用户价值贡献的占有率是多少?这正是令我担心的――我们还是习惯于关注销售额，关注企业规模，并没有真正关注市场，关注顾客价值。企业需要认识到：由于市场细分、市场饱和、技术进步等因素，再以产品生产的逻辑来经营企业一定是要失败的。企业需要重新理解自己的经营，必须在企业与顾客之间建立更多的了解通道，以建立起更加平衡、互惠互利的关系，更加贴近顾客。