高手精明玩转预算

预算管理执行的有效性，直接影响企业的盈利以及前景。“预则立，不预则废。”企业究竟该怎么在“预”字上做文章？

2003年11月，湖北武汉的王磊终于下定决心高价请回来一个高参。王磊从2001年初创业已近3年了，作为软件经营商每年销售额增长17%以上，王磊带着他的信亚通公司创造了极佳的业绩，然而2003年年终时，王磊怎么也想不通，自己高销售额的公司怎么还会一直是亏损的呢？

姜宏就是王磊请回来的高参，全面负责公司的财务管理问题。这个曾在大型企业任财务管理高层的人，到底能不能帮王磊解决困扰已久的财务难题呢？

第一步了解预算

在姜宏入主信亚通之前，王磊发展的前3年中根本就没有做过预算管理，这是姜宏万万没有预料到的。2003年11月1日，也就是他跨入王磊公司的第一天，还兴奋地向王磊索取上一年度和2003年度上半年的财务报告，想了解一些公司的基本状况。然而，王的回答令姜宏很是吃惊，“这正是我们需要你的原因”。在当时，信亚通只有到一个财年结束之后才能拿出上一财年的年度报表，而且公司每年还为此支付10多万元请审计师重新作帐。于是，姜宏到信亚通做的第一件事，就是搭建符合国际会计标准的财务系统，并把信亚通从2001年成立后产生的所有财务数据逐一录入数据库中，分析信亚通发展的整个过程。这项“工程”花了他2个多月的时间。

“整个公司不断有新项目，到处都显得忙忙碌碌，看上去公司很赚钱”，姜宏对信亚通最初的印象就是如此。但是，当所有账目结果出来后却让他震惊，公司账面上几乎都是库存和应收账款，就连王磊眼中最辉煌的2002年居然也是亏损。

究其原因，就是以前信亚通根本没做过预算。所以没人知道花了多少钱，也没人去想做这些事情能给公司带来什么，公司的资金什么时候花完？花完了怎么办？能否给投资人带来回报？以后能否吸引更好的投资等等这些问题，好像大家都忙得顾不上这些，但这些恰恰是企业运作中最核心的问题。

拿着这些证实企业尚处于亏损的详细数据，姜宏开始从上而下给每一个信亚通人灌输预算概念，他希望大家能尽快懂得：在一个企业中，收入有多重要，利润有多重要；什么钱该花，什么钱不该花。

2004年春节刚过，姜宏就带着整个公司的管理队伍做当年第二季度的预算，开始了首次练兵。姜宏之所以如此重视预算，就是因为他从多年的管理经验中悟出了：读书要从头读到尾，管理企业正好相反，要从后往前。只有规划了未来，然后集中一切去实现，才能运作出一个好企业。所以，企业一定要建立严谨的预算制度，要清楚每走一步的目的和结果，这样才能获得更多的主动性。

现在王磊的公司已经全面实行预算制。在每个财年开始前3个月就做好这一年的预算，这个预算具体到每个季度、每个月。姜宏说：“做预算一定要详细、具体，例如每个季度有多少收入进来、有多少是以前签的单子、有多少是现在签的单子等，都要心中有数；在制定的收入、赢利目标实现后，有多少要花出去、投资重点是什么，也要有非常具体的预算。另外，要根据预算确定每个季度招多少人、哪些部门需要人。”

为了有效地实行这一管理体系，姜宏要求各个部门按照成本中心的模式进行运作。每个成本中心都有责任人，对本中心的成本做出具体预算，按照预算一步步操作，不能随意更改。

预算三步定乾坤

“好预算要由两点来衡量。首先，这个预算是可实现的；其次，它是在现有企业能力下最大限度地贡献股东的价值。第二点体现在公司，就是保持收入和赢利的增长，这是我们预算的第一目标”，姜宏对好预算的阐述非常简单、明了，但要想做好预算他也直截了当指出，“那并不是一件容易的事”。

“这两方面虽说很简单，其实包含的内容很多。要保持企业赢利增长，预算就绝对不能主观想象，而是要组织全体的相关部门负责人，经过一个好的流程。”现在王磊的公司所采用的好流程，是当年姜宏在大型企业时就用过的方法，只不过姜宏根据公司的具体情况在排序上稍做了变化。

姜宏规定：公司每年从9月开始启动预算计划，一般需要用三四个月时间，其中70%的时间都是在做前三步。首先，所有做预算的人心里都必须非常清楚，所有的预算和企业计划要从分析新年度用户的需求开始。彻底分析所在市场的用户想让你成为什么，用户需要什么，这是我们做计划的第一步，“企业做预算最容易发生的问题，就是我想怎么样？我想明年增长多少？我想赚多少钱？我想成为中国的微软和IBM，这种心态是不可取的”。

通常情况下，用户有几种不同的需求，用户能够说得很清楚的，大家也都能够满足这种需求，企业在这个领域的增长一定会迅速递减。因为同一领域的企业谁都可以做，市场份额自然不会太大。

“企业新的增长点往往是从那些用户还没有被满足的需求，说不出来的需求里找出来的，这就是公司可以成功的一个很重要的原因”，姜宏对于第一步十分重视，他认为做好第一步就等于找到了企业新的增长点，找到了生存的命脉。“用户需要的所有东西我们都要满足，对每一个变化，我们称之为刷新。不断刷新企业的宗旨，不断刷新给用户的东西，从而使企业不断发展。这是做预算的一个要素，也是最重要的一点”。

第二步，分析竞争的环境，也就是研究竞争对手的战略是什么，企业要增长得快，首先要给用户最需要的，也就是给用户一个非买你不可的理由。这时就要把自己跟竞争对手区分开。研究竞争对手的策略是什么，分析它的优势和劣势，找出我们的优势。然后确定第三步，就是我们给用户什么？信亚通每年都要用两三个月的时间重点做这三步。

在信亚通，做好预算的首要因素是确定用户的需求。而第二个要素，则是分工和责任要明确。即整个管理班子在计划过程中，谁做什么要很清楚。因此执行预算计划的时间安排表、开会内容、大家必须回答的问题，都由姜宏设计、通知和组织。

“很多企业会在做预算的时候把收入做的很低，把成本做的很高，让自己有机会去超过这个预算。这个情况在信亚通绝不允许存在。”所以，把股东的利益及时地跟所有的利益相关人员沟通，让他们知道预算的重要性，是姜宏的第二个重大责任。

确保计划过程的高质量，支持公司的战略方针，集思广益切实可行是姜宏担负的第三个责任。“高质量是通过好流程来保证的，否则预算质量就不会准确。在公司战略方面，则要把钱投在为用户提供的那些服务，而不能想投哪里就投哪里”。在运行计划的时候，每一步公司都会开会，让大家回答由姜宏规定的问题，比如“公司现在的目标客户群体，用户的需求到底是什么？竞争对手在扮演什么角色？哪些是我们的增长点？”。各个事业部、市场部都要针对问题做出回答，姜宏的责任就是汇总后做成公司效益增长的指南，然后大家根据这个指南反复商议，确定最终实施计划。

“一个好的预算的关键要素就是一个好的流程，统一的工具，共同的理念”。姜宏3年来就是根据王磊的决策，依照流程的组织，使用统一的工具、统一的流程，制定各部门的计划，使信亚通的预算计划在非常好的流程下执行。而好的预算计划带来的结果也让王磊十分信服，从2004年度开始，信亚通开始真正进入盈利期。

・财务分析・

重视预算 避免误区

很多企业虽然一直有预算管理，但普遍存在类似现象：“许多人感慨，预算管理的弊病是管得不好还不如不管，比如，今年的招待费花了6万元，明年预算，财务打算给我多少招待费？怎么也得给8万吧？到了11月份花了5.5万元，剩下2.5万元怎么办？年底肯定花掉，年初抢指标，年末抢花钱，预算不但没有起到控制费用的目的，相反，成为诱导费用扩张的重要手段。”

其实，这就是预算管理陷入了误区。

误区一：费用考核等于预算控制。企业预算指标如何真正起到目标导向作用，以减少抢指标、讨价还价的行为，是管理层非常挠头的事情。大多数人认为，对管理费用实施预算管理的主要目的就是通过预算控制费用，使费用支出不超过预算，很多企业都规定了管理费用超支或节约的奖惩办法。可是在全面预算管理实施过程中存在不少问题和误区，重点不在于企业有无预算管理制度，正确的做法是采用零基管理的方法，进行预算考核时，应首先看其中管理活动是否按质完成，重在预算管理是否有效实施和落实。预算指标定在什么位置，预算编报单位基本上心中有数，但由于信息的不对称，管理层往往无法合理确定比较可行的方案。

误区二：层层签字即有效预算。有的企业报销一笔20元的出租车费，从报销单递出去，等钱拿到手，需要一个半月，报销单上竟有11个人签字。

在发达国家，CPA一般都在会计师事务所做事，企业很少雇佣他们，因为他们不擅长进行“过程算账”，企业会大量雇用“管理会计师”，如何为企业算好预算这笔账，是每一个管理会计所不能逃避的问题。国内的管理会计怎样看待预算？大多数会计会认为预算管理累死人，费力不讨好，上面批评，下面应付，预算似乎是财务部门自己的事。造成老板、会计、员工都很累，原因就在于预算控制成了一些企业内部低效率的预算游戏。怎样合理控制，是一个很大的学问，你是在企业建立一个官僚机构，还是一个充满活力、高效有序的运营机构？

误区三：数据裁判替代企业文化。为公司理财的会计们为什么总也走不出预算的误区？中医讲究“痛则不通，通则不痛”，那么预算管理的痛在哪里？实际上病根在于公司各部门缺乏沟通，各自为政，预算指标定在什么位置，预算编报单位基本上心中有数，但由于信息不对称，管理层往往无法合理确定比较可行的方案。要想让预算管理发挥应有的作用，就需要做好各部门的沟通，有效沟通不可轻视。

花完钱才管理显然已经晚了。为解决管理会计的被动、滞后，预算管理作为财务管理的手段之一，被推到了前台。企业需要学会着眼于财务分析控制和全程预算管理。从财务分析控制的某种程度上看,周扒皮也有可取之处，因此“半夜鸡叫”就是“关注过程”。对过程跟踪和管理，通过财务分析了解业务、费用现在做成什么样了？离目标还有多远？下一步应该怎么办？管理措施是不是已经到位？财务分析实际上是预算管理中“跟踪预警装置”，发现偏差的“校准器”。

对于预算管理的有效执行，全面预算管理的整个过程非常复杂，如果没有信息化工具，管理和控制可能变得非常低效。进一步提出固化预算管理流程和制度，构建从业务到财务一体化的预算模型，使预算快速调整，实现滚动预算，这需要信息化手段的支撑。