构筑制约机制 强化责任管理

摘 要：员工的责任意识决定企业的命运。责任意识的培养不仅要靠员工提高自身素质，还要有一个完善的约束机制作为基础，有效保证不出现越权和缺位现象。

关键词：制约机制；责任；基本原则；防线

中图分类号：F27 文献标识码：A 文章编号：1672-3198（2009）03-0037-02

1 约束控制活动设计的基本原则

对于企业而言，约束控制是直接融入管理流程中的。在具体约束控制活动设计和改进时应遵循以下具体的原则。

1.1 相互牵制原则

两个或两个以上的人或部门无意识地犯同样错误的机会是很小的；两个或两个以上的人或部门有意识地合伙舞弊的可能性大大低于单独一个人或部门舞弊的可能性。在相互牵制的关系下，几个人发生同一错弊而不被发现的概率，是每个人发生该项错弊的概率的连乘积。因此，为降低误差率，要遵循相互牵制原则，即一项完整的经济业务活动，必须分配给具有互相制约关系的两个或两个以上的部门（或岗位）分别完成。做到在横向关系上，至少要由彼此独立的两个部门或人员办理，以使该部门或人员的工作接受另一个部门或人员的检查和制约；在纵向关系上，至少要经过互不隶属的两个或两个以上的岗位和环节，以使下级受上级监督，上级受下级牵制。

1.2 授权控制原则

授权控制原则，是指企业根据各岗位业务性质和人员要求，相应地赋予作业任务和职责权限，规定操作规程和处理手续，明确纪律规则和检查标准，以使责、权、利相对应。授权体系包括：授权批准的范围、授权层次、授权责任和授权批准程序。

企业所有的经营活动一般都应当纳入授权批准的范围。授权要适度，授权不是放弃领导，不是把所有的权力都下放。在授权过程中应该以明确的目标责任为前提，没有目标责任的授权，是无原则的授权，无济于目标的实现和风险的控制。

授权应当区别不同情况分层次授权。根据经济活动的重要性水平和金额大小确定不同的授权批准层次，同时考虑连续性，将可能发生的情况全面纳入授权批准体系，避免出现真空地带，保证有关人员有权有责，权责适宜。同时要明确指挥关系。建立信息反馈制度，规定下级应汇报的时间、汇报的内容及汇报形式等；规定每一类经济业务的审批程序，以便按程序办理审批，避免越级审批和违规审批的情况发生。

企业要把握好授权和控制之间的平衡点，保持授权的适当性，在保证责任者有效实现目标的前提下，调动部属的积极性，提高部属的素质和能力，增强其应变能力。

1.3 成本效益原则

企业设计约束控制活动时要贯彻成本效益原则，实行约束控制活动花费的成本和由此而产生的经济效益之间要保持适当的比例。

企业的最终目标是价值最大化。约束控制活动的实施应该服务于企业价值最大化目标。它的建立和完善应该与企业的财力状况和业务发展需要相适宜，不应对工作效率或获利能力产生不利影响。企业要平衡成本与效益之间的关系，避免过度强调先进性而投入过多的人力和财力而影响正常的生产经营。如果建立或实施某项内控措施的成本大大超过了其预期能获得的效益，那此项内控就没有多大意义，应该重新思考，重新设计内控措施。

1.4 全面性原则

2004年9月美国COSO委员正式颁布的《企业风险管理整合框架》将内部控制划分为八个相互关联的要素：内部环境、目标设定、事项识别、风险评估、风险应对、控制活动、信息与沟通、监控。这八个控制要素贯穿于各业务循环。约束控制活动的设计在层次上应当涵盖企业董事会、管理层和基层员工，在对象上应当覆盖企业各项业务和管理活动，在流程上应当渗透到决策、执行、监督、反馈等各个环节，避免“真空”地带的出现。

2 构筑约束机制六道防线

委托人与人之间的信息不对称性，合同的不完全性，会产生人的道德风险。为了防止和克服人的道德风险，必须设计一个有效的约束机制，用约束来规范人的行为，使其行为不至于偏离正轨。

恰当地运用内部控制，有利于减少疏忽、错误与违纪违法行为；有利于改善经营活动，以提高工作效率与经济效益；有利于安定人心，激励进取，使公司健康地发展。为了防范风险，树立良好的企业形象，打造企业核心竞争力，全面提升品牌效应，企业应构建起全员参与、内外监控的六道约束控制防线，切实有效地保障内部控制制度的落实。

（1）第一道监控防线：坚持一线岗位双人、双岗、双责。

内部控制并不仅仅是领导、管理层的事，它与每位员工的切身利益紧密相关。只有当管理层和其他员工都认为内部控制是公司日常业务不可分割的一部分，而非日常工作的额外负担时，内部控制才最为有效。企业首先要强调以人为本的思想，强调沟通和感情的交流，消除管理者与被管理者之间的隔膜，调动每一个人的积极性。其次，制定详细、操作性强的制度、办法和规定，并将“双人、双岗、双责”为基础的内部控制措施融入其中，实行不相容职务分离，重要业务实行双签有效的“四眼原则”，为防范和化解经营中的风险奠定扎实的基础。

（2）第二道监控防线：夯实部门主管对本部门业务监督制约。

明确部门主管及领导的责、权、利，对部门主管及领导实行考核激励机制，增强其责任心。以部门主管及领导为主，加强各部门的工作指导与管理，防止“一道防线”可能出现的事故和差错，对各自主管的业务工作定期或不定期地开展各种形式的检查，及时发现或制止出现的问题和隐患，提升公司防范和化解经营中的风险。

（3）第三道防线：强化内部监督部门对各部门、各岗位各项业务全面监督反馈。

设立稽核、审计等内部监督部门，并以制度的形式规定其对一级法人负责，保证其独立地行使综合性的内部监督职责，并及时将检查评价的结果反馈给最高管理层。配备与业务发展相适应的内部监督部门人员，充分发挥其监督反馈作用，定期或不定期地对各业务部门进行全面、综合的稽核，开展部门责任人离任稽核、目标责任制稽核等专项稽核，对内部控制的状况及时做出评价。切实发挥党政工团以及公司监事会的监督作用，积极创造条件让其参与到企业监督中来。建立审计检查制度和审计处罚制度，督促各项内部管理措施和规章制度的贯彻实施，确保各项内部控制措施得到有效实施。把企业所有员工在各项业务、各个环节中的活动都置于有效的监控之下，做到既防患于未然，又及时纠正偏差，消除或降低风险。

（4）第四道防线：优化治理结构，加强对高层管理人员的监督。

一套完善的规章制度是一个企业能够生存发展的根本，一套完善的规章制度不仅对员工是一个约束机制，对高层管理人员更是一种约束机制。企业要形成科学的法人治理结构，明确股东、董事会、监事会和总经理之间的权利、责任和利益，形成相互制衡的关系。明确监事会按照我国《公司法》规定，监督企业遵守财务制度，检查企业账目的真实性、合法性，监督并及时纠正董事会、经理的行为进行监督，为股东和政府主管部门提供有关企业的各种真实信息，为企业的发展创造一个和谐的环境。

（5）第五道防线：构建应急应变措施的内部控制。

各种内部控制措施都有其固有的缺陷。受设计者知识及经验的限制，不可能制定出完全切合实际的内部控制制度。即便是符合实际的，但随着业务的发展，其相对滞后性也会逐渐显露出来；再加上内部控制制度的设计要考虑重要性、成本效益原则，致使执行中主要针对重复发生且具有相对稳定的业务中的重要环节实施控制，而对突发事件的控制手段较少。同时，内部控制制度无法杜绝管理层在决策上的失误，也无法防范两个或多个人的串通舞弊，甚至无法制约个别管理人员超越内部控制体系的行为。

企业应建立与业务发展相适应的统一的计算机数据信息系统和集中的数据信息库，并在此基础上成立一个以内部监督部门为中心、各专业部门相互协作，及时完善内部控制制度的异常信息反馈渠道，限时进行前四道防线的修补与完善。将对突发事件采取的应急应变措施纳入内部控制环节，建立有效的处理与纠正机制，使内部控制覆盖公司的方方面面。

（6）第六道防线：利用外部力量对内部监督工作进行再监督。

规范企业的约束机制，主要包括由公司法人治理结构和规章制度形成的内部约束和由市场形成的外部约束。

公平而充分竞争的市场是企业所有权和控制权分离可能产生的道德风险的外部约束。监管部门在加强企业内部制度约束的同时，还应强化人才市场、股票市场和商品市场对经营者的约束。发达的、充分竞争的人才市场可以为企业提供较大的经营者选择空间，对在位经营者形成优胜劣汰的竞争压力。规范的股票市场可以及时反映企业经营的市场评价结果，若股票价格下跌，一些股票持有者就会转让手中的股票，有可能导致其他企业的接管，对公司经营者形成压力。发达的商品市场是消费者选票结果的显示屏，随时显示企业的经营业绩，反映企业产品的市场占有率。通过消费者理性的“货币投票”来约束企业家的行为，促使企业经营者不断开拓新产品，降低成本，提高质量，为消费者提供价廉物美的产品，保证企业的生存和发展。

企业产生和发展的过程是每个员工承担和完成责任的过程。责任心是企业的竞争力，责任感是企业的凝聚力。企业应该培育员工的责任意识，催生员工的进取精神，强化员工履行使命的忠诚度，将责任作为一种文化，融入到约束机制的建设当中，打造责任员工、责任班子、责任企业，建立员工对企业负责、企业对员工负责、企业与员工共同对国家负责、对社会负责的责任体系，把责任文化延伸、拓展到企业管理的各个环节、各个部门、各个领域，为企业发展提供强有力的支撑。

参考文献

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