建筑施工企业预算管理模式实践

一、建筑施工企业预算管理模式的选择

预算管理与企业业务性质、经营特点、发展阶段等密切相关,只有选择适应本企业的预算管理模式,才能发挥好预算功能。

目前,我国大型建筑施工企业集团一般采取“上下互动,预算引导,分权管理,分级执行”的两级预算管理模式,这是一个比较现实可行的选择。

企业集团总部主要从事资本运营业务,子公司主要从事具体的经营业务。因此,企业集团总部、子公司的预算管理内容依次分层次,上一层统领下一层,并逐步从资本经营到资产经营和业务经营、从战略层面到战术层面进行分解、细化。

企业集团总部作为子公司的出资人,预算管理应从企业发展战略出发,下达子公司合同与收入规模、结构、利润、资产运营、资产安全、投资规模与方向、研发投入等指标,引导企业资源在子公司之间合理配置以提高利用效率,引导子公司业务转型以分散经营风险和寻求效益增长点,引导子公司加强科技研发和精细化管理以提高竞争能力,从而整体提升企业集团经济效益,实现集团整体发展战略目标。

子公司预算管理,应从本企业发展战略和具体经营业务出发,以实现集团总部下达的预算指标为目标,全面规划本企业市场营销、生产管理、成本管理、资金管理、薪酬管理、科技研发等方面的工作,并相应编制合同营销预算、收入预算、成本费用预算等业务预算和资金预算、投资预算、财务预算,通过这些预算来指导、协调、控制企业生产经营管理各方面的工作。同时,通过各子公司贯彻落实集团预算目标下的本企业具体业务预算,加上有效的考核评价与资源配置机制,从而促进集团整体预算与战略的实施。

建筑施工企业集团通过上述分层预算管理方法,形成整个企业集团的全面预算管理体系,将企业出资人的战略发展目标和企业预算目标逐步分解落实到具体的生产经营业务上。采取这种分权模式的预算管理,通过上下沟通互动,有利于提高预算指标的科学性、可靠性和预算保证措施的可操作性,提高企业资源的综合利用效率。

二、建筑施工企业预算管理实践

(一)预算指标架构

企业预算应涵盖企业经营管理各个方面,最终形成各类业务预算表和预计财务报表。这些预算报表由不同经济指标组合而成,彼此相互联系、有机统一。其中一些指标衡量企业发展目标和管理水平好坏,如利润、资产周转率等。有一些指标是其他指标的基础和前提,如营业收入是营业成本、利润预算的基础和前提。这些指标在实际工作中称之为关键指标,这些关键指标共同组成企业预算指标架构。

建筑施工企业集团预算指标可按企业集团总部和子公司两个层次构建。

1.集团层面预算指标

(1)合同预算。该指标应结合集团及对具体子公司战略规划进一步区别不同子公司细化分解。如为拓宽市场领域分散区域风险,分别下达国内、海外合同签约额;为分散行业周期性市场风险,下达不同行业合同签约额,如冶金行业、市政行业等;为完善业务结构和实现企业战略转型,下达主业板块业务签约额,如工程承包、房地产、资源开发等;为提升企业经营方式,提高盈利能力与资源配置,下达EPC、EP、PC、EC、BOT、BT等工程合同签约额等。

(2)收入预算。收入规模反映企业市场占有率,关系到企业在行业中的地位。同时,收入预算一般也是整个建筑施工企业预算起点的最佳选择。收入预算应比照合同预算进一步细化以完善收入结构,同时还要区分在建项目收入、预计新签项目收入等。

(3)利润预算。利润是企业经营管理最重要的目标之一,是股东投资获取回报的前提,是保证企业持续发展的基础,也是促进企业不断改善经营管理结果的检验。利润预算应区分不同业务结构、区域、在建项目与新签项目等进一步细化毛利率控制目标,促进企业盈利能力的不断提高。

(4)投资预算。投资是对未来经营期间成本费用的预先投入,要在未来经营期间收回投资成本并获取收益,是企业未来持续发展的基本保证,同时未来的不确定性与企业资源的有限性也决定了投资存在一定的风险。投资预算要根据企业战略发展规划和业务转型要求,结合集团及各子公司的资源状况,按照不同业务板块、不同子公司发展方向等下达子公司投资控制目标。

(5)资产负债率。该指标是一个反映企业偿债能力的指标,更是反映企业资产运营、资本结构匹配效率、效果的一个综合性指标。特别是针对建筑施工企业的资产结构特点,下达该指标可以进一步促进子公司加快工程结算、提高资金回收、改进资金管理、审慎投资,从源头降低企业财务风险。

(6)应收账款周转率和存货周转率。该项指标是结合建筑施工企业特点对资产负债率指标的进一步细化,是防止企业出现财务风险的进一步措施。通过确定合理的应收账款周转率和存货周转率,加快工程结算和工程款回收,降低坏账风险和资金成本。

(7)研发支出预算。下达子公司研发支出预算,协调子公司科技研发方向和研发项目,加大科技投入,提高企业的核心竞争力。同时,一些大型建筑施工企业集团下属子公司普遍存在同质化的内部竞争,通过集团层面的研发方向调整和不断的技术投入,形成各子公司间的技术差异、市场细分差异,促进集团和各子公司的协调发展。

上述预算指标基本形成了对子公司整体预算框架的控制,可以在宏观层面达到预算引导和调控的目的。从合同开始,以收入为起点,通过适当的利润率确定利润预算,进而结合上年实际净资产可以确定净资产预算,再通过资产负债率预算指标,可以确定子公司资产和负债控制规模,加上具体的投资预算、应收账款周转率、存货周转率等指标对资产结构中的关键指标进一步明确。根据投资、资产、负债预算规模,结合收益质量指标等可以确定现金流量预算。

2.子公司层面预算指标

子公司层面预算应以具体的工程项目及其实物量指标为基础,落实到项目的各个环节,逐级汇总、分析形成。该层面的预算指标除集团层面的上述指标外,还应包括以下指标:

(1)成本预算和期间费用预算。成本预算和期间费用预算是子公司预算管理的重点,是企业实现利润目标最重要的保证措施之一,其中职工薪酬预算、科技支出预算是它的子预算。成本预算应量化到具体的工程定额,如某类项目的土方量、主材量等。

(2)应付款项预算。建筑施工企业应付款项因材料采购、工程分包等业务活动形成。应付款项包括应付账款、应交税费等,编制应付款项预算主要是为了规划企业现金付款行为。

(3)筹资预算。筹资预算在各项业务预算的基础上,根据现金收支活动分析现金余缺状况,并根据现金短缺情况和现金保有量要求编制筹资预算,保证企业资金正常流转和经营业务顺利进行。

(4)工程项目综合预算。工程项目综合预算是子公司根据具体工程项目具体情况编制工程项目的收入、成本、应收账款、应付账款、材料采购、人工费用、机械费用、现金流量等专业预算,它们是子公司编制企业预算的基础。

实际工作中,企业集团内部的子公司也可能是一个投资中心,其预算指标可比照集团层级确定。

(二)预算编制与审批

1.预算编制的原则

(1)战略引导与驱动原则。企业预算要从战略目标出发,保证预算与战略目标有效衔接,促进和引导企业业务调整与转型,引导企业在经营稳步增长的同时,不断优化资产负债结构,提高资产运营能力,降低财务风险与经营风险,保证企业持续、协调、快速发展。

(2)市场导向原则。企业生产的产品只有符合市场需求才能实现销售,具有竞争力的成本才能保证企业能够及时收回投资、取得利润和实现生存发展。企业预算要以市场为导向,贴近市场、预见市场、适应市场。

(3)行业对标原则。企业通过预算不断提高自身管理水平和经济效益,纵向上与自身历史水平比较,横向上与行业先进水平对标,通过对标找出企业的市场竞争力和在行业中的地位,以行业先进为标杆编制企业预算更能激发企业的发展动力。

(4)公平合理原则。预算管理贯穿企业各个部门和各个经营管理领域,牵涉到方方面面,因此企业预算需要在不同部门、不同子公司之间尽可能做到公平合理。只有公平合理的预算指标才能鼓励先进、鞭策落后,激发员工的积极性,才能促进企业内部各部门、各子公司管理水平、管理效率和经济效益的整体提升。

(5)可操作性原则。企业编制的预算要符合企业的实际情况,过高的预算目标因难以实现可能伤害积极性,过低的预算目标又不具有指导性;预算表格、指标及措施应切实可行,能够得以组织实施、过程控制和事后检查评价。

2.预算编制程序

企业年度预算编制可分为自上而下、自下而上、上下结合3种方法,其中上下结合是目前企业运用最多也是运行效果最好的方法,主要过程简单概括为“上下结合、逐级编制、逐级汇总(合并)”。

(1)做好编制前的准备工作。企业编制下一年度预算前,应对当前经营管理活动进行全面分析,分析应收账款、存货等资产负债结构,分析与行业先进水平之间的差异,找出本年度预算执行差异和存在的问题,并作为下一年度预算控制的重点。对未来经济发展形势进行预测,分析对本预算主体下一年度经营管理的影响程度,从宏观到微观进行分析做好预算编制前的准备工作。集团层面的预算管理部门搜集整理与集团所属子公司行业相近的上市公司、国内同行业、国际国内可比公司、集团内行业等主要经济指标,下发各子公司作为预算参考。

(2)上报关键指标预报表。企业内部各级预算主体在总结分析当前情况基础上,匡算下一年度预算关键指标,并按照本单位法人治理规定的程序审议后向上一级上报。这样,企业集团内部按照编制合并财务报表的程序,逐级汇总、合并形成整个企业集团的预算关键指标预报表。

(3)初步平衡关键指标。各级预算主体收到下一级上报的关键指标预报表后,财务部门应立即组织审查、汇总、分析、平衡,按照本单位法人治理程序进行审议后向上一级上报。

关键指标预报表在上下级预算主体之间上报与平衡,要根据实际情况进行一个或多个来回,直至形成上下一致的关键指标。最终经集团总部批准后逐级向下级批复,作为预算编制目标。

(4)编制企业年度预算初步方案。企业内部各级预算主体根据上一级批复的关键指标编制本单位年度预算,并对下一级上报的年度预算进行逐级汇总、合并编制本单位汇总或合并报表口径的年度预算。

(5)报有权机构审议批准。企业内部各级预算主体编制的年度预算,按照法人治理程序报有权机构审议批准。上一级单位委派的股东代表或董事在审议时,应根据委派单位批复的关键指标发表意见。有权机构批准本单位年度预算后应及时上报上一级备案,直至完成整个集团的年度预算编制工作。

企业内部各级预算主体上报关键指标前应初步编制年度预算草案,防止在正式编制年度预算初步方案时关键指标与其他指标出现矛盾。因为年度预算涵盖企业经营管理各个方面和各个领域,包含的预算指标比关键指标多得多,需要按照内在逻辑关系对各项指标进行系统测算,仅仅分析、平衡关键指标可能顾此失彼造成整体上的不协调。

在上述几个程序中,关键指标的平衡比较重要,下面仍从集团层面和子公司层面分析关键指标的平衡方法:

一是集团层面关键指标的平衡:

第一,合同预算和营业收入预算。可从5个方面进行综合平衡:经济发展趋势及其对公司的影响程度;战略规划中的产业结构、经营方式和营业收入目标;预算年度期初结转合同情况;子公司上报的销售预算和业务收入预算;子公司的资源状况、管理水平和市场竞争力情况等。

第二,投资预算。可从3个方面进行综合平衡:是否符合投资单位的经营发展方向;投资项目在集团内部是否存在重复建设和相互竞争问题;投资单位是否有足够的资金、管理能力等资源支持。

第三,利润预算。可从4个方面进行综合平衡:经济发展趋势及对公司的影响程度;投入子公司的资本收益;子公司当前盈利能力和行业先进水平;战略规划中的利润目标。

第四,应收账款周转率和存货周转率。可从3个方面进行综合平衡:当前周转率;上报的周转率;行业先进企业周转率。

第五,资产负债率。可从4个方面进行综合平衡:当前资产负债率;上报的资产负债率;行业先进企业资产负债率;战略规划中的资产负债率控制目标。

二是子公司层面关键指标的平衡:

第一,合同预算。主要从3个方面进行综合平衡:经济发展趋势及其对本企业的影响程度;当前经济形势下本企业预算年度最有可能的合同签约额;在起初结转合同的基础上,实现本年营业收入预算及保证未来持续发展所需的合同覆盖度。

第二,营业收入预算。主要从3个方面进行综合平衡:本企业当前拥有的人、财、物等资源能够支撑的营业规模;发挥企业规模效益下最合适的营业收入;根据股东期望获得的净利润和企业盈利能力、费用支出水平及其他相关因素所要求的营业规模;期初结转合同在当年可实现营业收入和当年新签合同预计可实现营业收入。

第三,成本预算。主要从两个方面进行综合平衡:期初结转合同在当年实现营业收入所对应的成本,该部分成本预算应根据具体工程项目综合预算及过去执行情况分析汇总形成;当年预计新签合同在当年实现营业收入所对应的预计成本,要根据合同内容细化如人工费用、材料成本、机械费用等工程项目专业预算,并在执行过程中不断调整。

第四,应收账款预算。主要从两个方面进行综合平衡:期初应收账款在当年度回收情况。当年实现营业收入预计形成的应收账款。它包括两部分,一是期初结转合同在当年执行中形成的应收账款,按合同约定的条件确定;二是当年新签合同在当年执行中预计形成的应收账款,该部分应收账款以历史数据为依据进行合理预计。

第五,存货预算。与应收账款预算类似,主要从两个方面进行综合平衡:根据期初存货具体情况,判断年末是否能够完成结算并相应转销。当年施工在年末形成的存货,该金额也包括两部分,一是期初结转合同当年施工在年末形成的存货;二是当年新签合同当年施工在年末形成的存货,该部分存货以历史数据为依据进行合理预计。

第六,应付账款预算。与应收账款预算类似,主要从两个方面进行综合平衡:期初应付账款在年末是否仍未结清。当年材料采购和工程分包等业务在年末形成的应付账款,也包括两部分,一是期初已签订的材料采购、工程分包等合同在年末形成的应付账款;二是当年新签订的材料采购、工程分包等合同在年末形成的应付账款,该部分应付账款根据成本预算和以往合同付现比率预测。

第七,营业费用和管理费用预算。主要从3个方面综合平衡:上年度实际情况;预算年度营销形势、内部机构及人员薪酬等情况;行业先进企业支出水平。可根据与营业收入比例进行判断分析。

关于其他如预付账款、其他应收款等项目预算,比照应收账款预算平衡方法进行平衡确定,其他应付款、应付职工薪酬、应交税费等预算,比照应付账款预算平衡方法进行平衡确定。

第八,现金流量预算。根据收入、成本、应收账款、存货、应付账款、营业费用、管理费用和上级批准的投资等预算,测算现金收支金额,分析、平衡编制筹资预算。分类形成完整的现金预算。

第九,财务费用预算。根据筹资活动现金收支和利率,分析平衡编制财务费用预算,并分别确定资本化和费用化金额。

(三)预算执行与控制

1.预算执行

(1)分解预算目标。预算执行的第一步就是分解预算目标。预算目标分解过程是预算编制的逆向过程,即将预算目标分解到原来参与预算编制的各个部门和基层生产单位,让其明确年度控制目标,如将销售预算和营业费用预算分解到营销部门,将营业收入预算与成本预算分解到工程项目部,将管理费用预算分解到各个职能部门等。

(2)制定具体的保证措施。各级预算主体要制定具体措施保证预算目标顺利实现。预算保证措施分为两种方式,一是健全并得到有效执行的企业内控制度,二是根据经济发展趋势和上年度存在的管理缺陷制定一些特定的措施,如针对降低资产负债率或获得融资等制定的具体措施。

(3)建立信息报告制度。各级预算主体要建立信息报告制度,将预算执行情况及时反馈给相关部门和基层生产单位。信息报告形式一般有3种,一是财务报告,二是根据各项预算指标编制的预算执行情况分析表,三是针对预算执行中发生的重大事项所编制的情况说明。其中前两种形式的信息一般按月编制并报送,后一种形式的信息在事项预计发生前、事中或事后根据需要及时编制并报送。

(4)建立预算协调机制。预算执行过程中,可能会存在不同预算主体间在责、权、利方面的冲突,如内部预算主体之间相互提品的定价问题等,这时需要一个有效的协调机制及机构来组织协调,以保证预算的有效执行。内部协调应坚持公平公正、整体利益高于局部利益的原则。

2.预算控制

预算执行的目标就是要将企业财务收入、经营活动现金流入量控制在预算目标之上,将成本费用支出和经营活动现金流出量控制在预算目标之内,实现企业效益最大化。企业预算控制一般应针对不同的经营活动采取相应的控制措施。

(1)收入保证措施。建筑施工企业收入主要来自工程项目结算收入,工程项目部除按照合同约定保证工程进度和质量外,还要做好施工现场记录、设计变更和监理鉴证等资料整理归档工作,根据合同约定及时做好工程进度结算、工作量索赔等工作,防止结算滞后带来收入确认、资金回收滞后的现象,防止因索赔证据不足导致的不能追加报量、调整价差等。

(2)限额控制措施。限额控制是根据不同支出的性质采取不同的方法,一般来说材料成本控制采取限额用料方法,管理费用采取限额支出、限额报销方法,人工成本采取限额用工、工效挂钩方法等。

(3)财务控制措施。财务控制是预算执行过程中,财务部门运用会计核算手段对各预算指标在当年某一时点或某一时期的情况进行分类、归集、汇总,形成相应的财务信息,与信息报告制度和财务分析手段相结合,提醒并协助预算执行单位采取措施共同指导、协调、控制业务活动,确保预算有效执行。借助财务信息化手段实现预算与会计核算、资金结算的有机结合,达到通过预算实时控制会计核算、资金结算的效果。

(四)预算分析与反馈

预算执行离不开过程分析,分析预算执行中存在的偏差及原因,反馈给预算执行单位,督促其改进管理措施,纠正预算偏差,保证企业的生产经营始终朝着预算方向前进。

预算分析形式多种多样,工程项目部一般按月或按工程节点召开项目经营工作分析会,分析工程项目收入结算、资金收付、成本控制等方面情况;子公司一般按季度组织经济活动分析会,企业集团一般在年度中间组织经济活动分析会,全面分析预算执行情况,督促下属单位采取措施纠正预算执行偏差,并根据分析结果决定是否需要对年度预算进行调整。

预算分析方法也较多,一般来说工程项目收入、成本按照价量分解的方法进行分析,分析价差、量差及产生的原因;企业全面分析预算执行情况,一般将各项指标实际执行情况与预算目标、上年实际情况、企业历史最好水平、同行业先进水平等进行综合对比分析,分析与各项参照指标的差异原因,并采取适当的措施加以改进。

(五)预算调整

企业年度预算一旦下达执行,一般不宜轻易调整。但预算执行中由于市场环境、经营条件、政策法规等发生重大变化,致使预算编制基础不成立,或对预算执行结果产生重大影响时,可以调整预算。

预算执行单位调整预算时,应逐级提出书面报告,说明预算执行具体情况、客观因素变化情况及其对预算执行造成的影响,提出预算调整意见。

对于预算关键指标的调整,各预算主体应该按照预算编制和审批的程序进行,对于非关键指标的调整,各预算主体可以按照内部授权批准制度进行。

(六)预算评价与考核

预算管理部门一般应该按季度和年度,根据企业预算执行情况,评价企业预算编制、执行、控制、分析等管理活动和管理措施的合理性、有效性,必要时实施专项审计,督促内部单位加以改进。通过分析找出执行偏差的原因,找出管理中的薄弱环节,总结经验,加强管理,同时也为制定下期预算目标、加强预算控制提供参考依据。

企业要根据预算执行结果进行考核和评价,奖优罚劣,确保预算管理落到实处。考核结果应与员工的薪酬挂钩,应作为预算主体责任人绩效考核的重要内容,并与其职务升降挂钩。

预算指标和绩效考核指标并非等同。预算指标主要表现为大量的财务和非财务定量指标,它是绩效考核的重点,侧重于预算的结果评估;而绩效考核指标不仅包括定量指标,还包括定性指标,如对预算行为进行评估等。

三、建筑施工企业预算管理存在的问题与改进

(一)企业预算与企业战略规划脱节

在实际工作中,部分企业编制的年度预算衔接性差,预算指标与战略规划不适应,导致企业预算短期化,造成企业只重视眼前利益而使长期利益受损。

企业预算管理应与企业战略规划紧密衔接,协调一致,预算指标、资源配置应充分体现战略规划方向,防止预算目标盲目性和随意性。

(二)重编制,轻控制

实际工作中,部分企业编制完预算完成后就束之高阁,没有将预算分解落实到各个部门和基层生产单位,或者是仅仅用来控制期间费用,而企业最大的支出――成本却跑冒滴漏严重。

企业预算管理需要常抓不懈,做好预算控制工作,要从制度、手段上提高预算执行控制能力,要从舆论方面不断强化预算控制意识,真正做到全员、全面、全过程的全面预算管理,确保顺利实现预算目标。在具体做法上,可以根据集团及下属子公司的现状采取由点及面、循序渐进的方式积极稳妥推进,配以有效、可行的方法、手段。

(三)预算分析不全面、不深入

预算管理要坚持定期分析,不仅要分析预算执行偏差,更要分析产生偏差的原因,提出纠偏措施。实际工作中,部分企业没有进行定期分析,或认为预算分析是财务部门的工作,其他预算执行单位参与较少,或只简单对比预算执行与预算目标、上年同期的增减变化情况,没有定量定性地分析市场变化、生产要素价格变化、业务量变化等各项影响因素对差异的影响程度,或只找客观因素,不找主观原因,不从主观方面找出矛盾加以控制。

预算分析要全面、要深入,与全面预算管理内容相适应,真正查找原因,改进管理措施,通过高水平的预算分析,提高预算管理水平,为经营决策提供支持。

(四)预算执行偏差大

预算执行的精确度,一直是困扰建筑施工企业的难题。主要原因是目前建筑施工企业预算较多还停留在财务预算上,没有很好地与业务预算衔接,没有建立以项目为基础的预算管理体系,甚至是仅在上年财务报表的基础上人为确定一个增减比例就形成了年度预算。这种预算既无法执行,也无法控制和考核评价,更无法保证预算结果的准确性。

要解决预算执行偏差大,除应综合分析企业实际管理水平、竞争能力、可用资源等情况,制定科学的预算目标,坚持定期、深入分析,采取切实有效的措施来保证预算有效执行外,更要强调预算的编制基础,真正做到以项目为基础逐级编制、汇总,再逐级分解、执行。

(五)预算评价不客观、考核不严格

预算执行要严格考核,否则将失去预算控制的约束力,难以保证预算的持续有效实施。建筑施工企业的行业特点往往成为那些预算执行不力单位或个人的理由,导致难以进行客观的考核奖惩。

要遵循公开、公平、公正的原则,客观进行预算评价和考核工作,首先要编制能够反映企业实际情况的预算,要避免预算过于繁琐;其次要建立预算绩效评价机制,界定预算主体的责、权、利,并有一套完整可行的业绩考评机制;第三要注意防止部门或基层生产单位从本部门或本单位出发以预算目标代替企业目标。