当股东也是员工

七八年前我曾经给一本关于华为的书写过序，当时我对华为的疑惑是：在电信和IT这种变化很快的高科技领域里面，美国、欧洲的主流公司都是上市公司，而华为作为一家非上市公司，能不能在这个行业里面持久成长？

华为是中国企业中的珠穆朗玛，高，神秘。这个疑惑也就一直没有解开。最近一段时间，我们组织黑马营数度走入华为，经过深入交流，对这个问题有了新的感悟。大家问，华为把西方公司一家家都打败了，是因为成本低吗？其实并不是这样的，华为进入一个新领域，也是全球调动资源，大量资金往里砸，但是对手很难拼得过华为。因为对手大都是上市公司，每个季度都要给股东看报表，不敢面对亏损，不敢做长期的布局，而华为则只需要关注员工和客户。

企业一般有三个重要的利益相关方——股东、客户、员工，西方公司一般是股东至上，中国企业则把客户和员工看得很重。华为的企业文化叫“以客户为中心，以奋斗者为本，坚持长期艰苦奋斗”，这里面没有提到股东。实际上，华为通过内部员工广泛持股制度，把16万员工中的8万多人变成了股东。此外，在华为的发展过程中也没有引入外部VC股东，华为的员工和股东在很大程度上是合一的。这样，华为就把一般企业的三个重要利益相关方合并成了两个。这样，在公司进行重大战略拓展时，华为能够忍受短期亏损，暂不分红，它的员工能在保证工资奖金的情况下就可以投入战斗，在公司战略取得成功后，它再向员工股东大笔分红。这样，我们看不到外部股东对公司重大战略拓展的制约，当员工变成股东的时候，华为的竞争力得到了极大地释放。

在我的理解里，这一点才是华为与西方大公司竞争中一再取得胜利的关键原因。

当然，随着华为的高速发展，变成股东的员工就等于长了金翅膀。怎么办？一个高科技公司上市之后的最大风险是团队散了，西方企业的解决办法是上市以后大量用职业经理人替代持有股份的创始员工。中国没有完善的职业经理人制度，优秀的企业往往希望用企业文化来解决这个问题。

华为奉行“以奋斗者为本，坚持长期艰苦奋斗”的企业文化，经常进行危机教育和自我批判，防止惰怠，股东员工能上能下，在华为需要拓展有战略意义的市场的时候，就派一堆地位和持股也许已经很高的所谓少将连长冲上去打仗。

我的这一解读，也许只是窥见一斑。华为成功的秘诀，也许华为自己人也未必能说清楚，这也正是华为的魅力所在。