浅议工程总承包项目中的费用控制

中图分类号:F273 文献标识:A 文章编号:1009-4202(2010)03-069-01

摘 要 项目费用控制是一项系统工程,需要对项目的全过程进行控制,既要重视宏观控制,又要注重微观控制;既要有策略控制,又要有技术控制。只有点面结合,才能形成全过程费用控制、全员费用控制、全方位费用控制,从而提升承包商的费用控制水平和赢利能力。

关键词 全过程 全员 全方位 策划 组织 实施 评价 总结

以中国石油集团工程设计有限责任公司年会精神为指导,分公司把全力推进EPC转型,作为未来发展的目标,工程总承包项目按照项目运行阶段来分,分为项目承接、项目策划、项目实施、项目收尾、绩效评价等;从具体工作流程来看,又分为项目竞标、策划、设计、采购、施工、收尾等。面对业主对工程项目HSE、质量、进度、费用等要求不断提高、经济危机下材料价格变化,以及其他种种不利因素影响,要保证项目能按照已确定的目标实现其期望的效益,费用控制是做好工程总承包项目的管理工作核心。

分公司工程总承包项目还处于建设初期,面对EPC转型,我们还需要不断的学习、实践、总结,工程总承包项目费用控制是一项系统而复杂的工程,掌握并有效的进行项目的费用控制,一方面,做好费用控制必须掌握会计学原理和项目管理费用控制理论,同时对项目运行过程中的现金流、资金平衡、费用偏差的计量、分析、判断和纠偏等控制管理,做到事前策划、事中控制、事后总结,对项目来源、项目策划、项目实施乃至项目收尾等全过程,提前分析、预测影响项目费用控制的主要因素,主次分明,大事小事责任明确,有正常解决渠道,使项目费用始终处于可控制之中。另一方面,可控项目费用与项目实施进程有密切的联系,愈早的进行费用控制收效就愈加显著。

一、项目费用控制的基本原则

1.全过程费用控制的原则

项目的费用发生涉及到项目的整个建设周期,包括设计、采购,施工直至竣工移交后的保修期结束,因此费用控制工作要伴随者项目进行的每一个阶段,主要工作体现在对设计、采购、施工阶段制定控制基准,进行动态控制、分析,及时发现项目的的变化,保证使各项费用在控制的范围,其费用控制包括:项目的设计方案对项目费用的影响,项目的采购招标控制、施工招投标管理,项目人力资源投入、项目变更管理、索赔管理等。

2.全方位费用控制的原则

在项目运行过程中,费用控制与项目的进度和质量密切相关,不能一味的强调项目的进度、质量,忽视了项目的经济效益,也不能只顾项目的经济效益而不顾工程的进度和质量,因此费用控制应建立在满足合同工期、质量要求的基础上,使各项费用最少,企业利润最大化。

二、项目招投标阶段费用控制

1.项目评审

在项目的招投标阶段,费用控制最关心的问题是:什么类型的项目,将会采取什么样的组织策略去应对,业主对项目经济效益和社会效益的期望值如何,该项目在公司所有项目中应该处于何等地位、项目预期可能取得的利润和潜在的利润等等。搞清楚业主的真正意图,对项目有宏观上的认识。

2.文字“陷阱”

在工程总承包项目中,最常见的是竞标得到项目。招标文件需要消化的内容多,且投标准备时间较短,一般很难做到咬文嚼字,全面掌握文件内容。包括技术指标、工程范围和工作范围、HSE、质量、进度、费用、文档要求以及主要文件和附件是否统一等等,我们知道不能够识别的文字“陷阱”最终都要以费用作为代价,而且这种代价一般是不可补偿的。因此,作为费用控制的最初步骤,就是要尽量识破陷阱,尽可能争取项目利润。

3.技术建议书

在投标阶段,应该仔细研读项目的技术要求,优化工艺流程和设计方案,尽可能采用本公司专利/专有技术/本公司成熟的技术和大型设备供应厂商,摒弃那些不必要的高技术标准和不具技术优势和商务优势的供货厂商,对于没有把握的技术应用、供货厂商、指定分包商,应一再澄清且得到答复,并在技术偏离中明确标注,以备在合同谈判中进一步协商。引导业主改变初衷。从而为业主节省投资,进而获得利益分享。

三、项目策划阶段费用控制和项目实施阶段费用控制

项目策划阶段是费用控制的新起点,从制定项目目标开始,所有策划应该围绕着项目的目标进行。因为策划结果将直接影响项目今后的费用走向。而且,该阶段的费用绝大部分可为承包商或项目组控制,因此,做好项目的策划对费用控制起着重要的作用。

在整个项目的实施阶段,费用控制主要集中在设计、采购和施工三个方面,自己设计、采购至施工,也是公司实现项目目标,实现利润的关键环节。

四、项目收尾阶段费用控制

项目收尾阶段,费用控制主要集中在固定资产、剩余材料、过程资产等,及时实现价值转换、资产移交核销、存档和合同收尾。虽然这个阶段的项目可控费用很小,但是不可漠视。一方面项目整个运行过程中的许多数据、图纸、资料以及设计、施工过程中的问题、经验的收集和总结,将为今后公司项目的实施提供宝贵的借鉴,提升过程资产的价值,是公司发展的基础。因此要引起足够的重视。另一方面合同收尾阶段应及时清理应收、应付账款,除了保证金外,工程的尾款是这个阶段费用控制的一项重要工作,如果尾款不能及时收回,是整个项目费用控制工作的败笔,同时可能使公司的经营费用增加,因此项目经理要做好最后的项目收尾工作,避免呆账和坏账发生。其次项目绩效评价一方面应对本项目组的整体执行能力、赢利水平、项目成员等进行评价,通过评价使公司员工提高总承包项目的管理能力。另一方面应该对项目分包方、供货方等的合同执行能力和合作能力进行评价并形成数据库。把评价结果作为过程资产存档,为以后项目费用控制提供依据。

经过几年工程总承包项目的锻炼,使我们对工程总承包项目的实施积累了一定的经验,项目费用控制是一项系统工程,需要对项目的费用进行全过程、全员、全方位控制在这个过程中既要重视宏观控制,又要注重微观控制;既要有策略控制,又要有技术控制。只有点面结合,才能形成全局控制,只有对项目做到事前充分的沟通策划,事中严格的管理控制,事后精心的总结,才能建立项目费用控制网络系统,从而提高对项目的掌控能力,提升公司的赢利水平。