双“率”至上

如今资产收益率已成为绩效考核的首要标准，但要考量这一指标在当今的商业环境下绝非易事，而且即使是“高级会计管理体系”也无法使资产收益率的计算或者量化分析细致到能让管理人员细微察觉各项日常经营活动与交易选择的影响。

司马迁，西汉时期伟大的史学家、文学家、思想家，曾在2000多年前指出“贪贾三之，廉贾五之”，意即“薄利多销”是优于“厚利少销”的战略。在当今的商业时代，投资者们主要通过衡量企业既有资产所创造的利润来考核制造企业的CEO和CFO的管理绩效。因此资产收益率（ROA）就成为季度和年度绩效考核的首要标准。这几年众多跨国企业在华业务规模飞速增长，并升至全球收入数一数二的地位，中国管理团队的业绩考核指标也不再只是停留在营业收入的增长上。股东们越来越关注在华已投资金的实质回报。要考量这一指标绝非易事。尤其在当今的市场环境下：企业成本快速增长，客户需求千变万化，与本土企业的技术差距逐渐缩小。

然而有多少企业在华管理团队评测与汇报的资产收益率可以达到交易水平的细节程度？有多少在华管理高层可以提供精准、及时、详细的资产收益数据（比如发票项、批量产出、客户订单或产品线），从而使得他们能够执行司马迁的商业战略？几乎没有。事实上，我们完全可以通过实施专业的数据分析与汇报系统来帮助企业成为赢家。在当今中国，各项成本（劳动力、资本和原材料等）一直在不断增长，企业因此急需提高生产效率来抵御冲击，而强化资产收益率控制将带来顺其自然的解决方案。

资产收益率被认为是制造型企业的核心财务指标。但是即使是今天的“高级会计管理体系”（包括作业成本法（ABC）和企业资源规划（ERP）系统等）也无法使资产收益率的计算、汇报或者量化模型分析细致到能让管理人员对于了解资产收益率对他们各项日常经营活动与交易选择的影响。

对于广泛采用该会计体系的资本密集型生产企业，上述管理会计体系的缺点带来的一个直接后果就是，化工、钢铁、半导体、电子元件、造纸、包装、塑料等行业的股东回报经常会低于可接受的投资回报率。在中国许多企业的投资回报率甚至低于银行利率，这说明股东利益实际上已受到损害。例如对364家中国上市企业的抽样调查中发现，2011年的平均投资回报率仅高于4%，而同期银行利率为6.6%；仅有少于70家企业的投资回报率高于银行利率，且大部分是非资本密集型企业。这意味着制造业的平均投资回报率可能会更低。因此中国制造型企业存在明显的提升空间。

为什么资产收益率和资产周转率（速率）如此重要？

在深入讨论此问题之前，让我们先明确一些基本原理。首先，利润最大化是大部分商业人士认可的企业经营的最终目的。然而利润可以有多种表现方式，比如销售回报率（ROS），税息折旧及摊销前利润（EBITDA），已动用资本回报率（ROCE），资本回报率（ROIC），净资产回报率（RONA）等，被因地制宜地使用于不同情况下。然而任何一个华尔街分析师或金融学教授都会使用股本回报率（ROE）作为衡量利润的最终指标，股本回报率（ROE）是当年利润除以股东权益（即所有累计利润）所得的比率，即利润/股东权益。股本回报率（ROE）越高，每年的利润越多，股东财富也越多，从而股东权益和股价的增长也越快。

不幸的是，即使实现并保持高ROE是任何财务战略的最终目标，却由于ROE过于抽象而不能在日常业务运作中作为衡量和管理利润率的实践指标。为了可以真正控制利润率，利润/股东权益这个公式需要被进一步分解。

著名的“杜邦利润公式”最精致地解释了影响ROE的三个因素。简而言之，这个公式描述了三个财务指标如何相互影响并最终生成ROE（见图1）。通过控制这三个比率，可以间接控制ROE。

为了实现利润率最大化，企业管理层需要加强利润/销售和销售/资产这两个比率之间的联系。两者相乘即为ROA——即对管理层从既有资产获取收益的效率的最终考量指标。这两大影响运营的重要比率中，利润/销售即单位利润是每家公司的主要关注点。企业花费了巨大资源试图去精确计算各类产品的生产成本及单位销售量或单位销售额所产生的利润。

然而企业却往往忽略了另一个同样重要的比率：销售/资产即资产周转率，也被称为速率。该比率衡量了公司既有资产赚钱的速度。既然ROA一毛利率×资产周转率，因此这两个比率同样重要，共同决定了企业的资产收益率。低毛利的产品如果易于制造而获得快速资产周转率的话，也可以达到与高毛利产品同样的资产收益水平；反之亦然，高毛利的产品也不一定会带来很好的资产收益率，尤其当高毛利被过低的生产速率抵消的时候。基于该理念，中国企业需要提高生产效率，以在成本增长的压力下维持ROE。

在今天的中国。生产环境不断变化，企业似乎一直仅仅在强ROA的增长。工业是中国经济最主要的构成部分，并驱动了过去10年GDP的高速增长。然而商业环境的一些因素表明，很多行业似乎变得更关注生产效率，其中真正有效实施改进策略的企业会更有可能成为行业的赢家。引起该变化的因素有：

·快速增长的劳动力成本：相较于2007年初期，平均劳动力成本已增长超过一倍，并将会继续增长：“十二五”规划制定了最低工资年均增长13%的发展目标，下一步的社保与员工福利改革会进一步导致劳动力成本的增长。中国不再是一个低成本的制造型国家，这会显著影响生产型企业的毛利及投资回报。

日益上涨的资本成本：利率一直以来由中国人民银行设定。然而已有迹象表明，政府可能会支持更加自由化的利率制度。因此由市场情况而非产业政策导致的利率上升或贷款量降低将成为可能出现的结果。继而企业会发现增加既有资产的效率会比新的投融资带来更好的回报。

竞争加剧与成本上涨导致的利润压力：尽管金融危机为世界经济带来了动荡和不确定的未来走势，但是随着中国和其他发展中地区（比如非洲）进一步的城镇化和现代化，大宗商品的价格预计会继续增长。同时日益激烈的竞争环境使得企业无法将成本上涨的压力转嫁给下游客户。因此为了保持ROE，企业需要提高自身的生产效率及ROA。

为了最大化企业的ROA及ROE，企业管理人员需要仔细地推敲和权衡毛利和资产周转率，甚至要按产品、订单及客户区别对待。这意味着生产企业需要评测和控制的不仅是毛利，还有资产周转率。然而这并非易事。生产速率的数据需要在工厂收集，但将生产速率与毛利等信息做严谨的分析和关联，则是一件非常繁复的事情。由于缺乏强大的管理会计体系，无法将毛利和生产速率数据紧密关联，企业管理人员别无他法，只能依靠传统的“毛利”这一指标。

资产周转率（速率）如何影响企业的生产运营？

股东们最关心的是ROA。尽管ROA不等于毛利，但是大部分的运营决策都是基于毛利的。即使资产收益率等于毛利乘以资产周转率，实际上没有一家企业拥有一个合理的体系可以评估资产周转率驱动资产收益的影响。因此，这将成为中国甚至亚洲制造企业未来提升的一大重点。

有些行业的企业通常存在产品种类丰富、客户众多、生产基地分散的情况，比如一些化工、钢铁、半导体、电子元件、包装、或造纸企业经常会生产数百种，甚至上万种产品。然而每种产品都有自己的特质，价格不同、毛利不同、生产速率不同，因此ROA也不尽相同。

为了最优化每年巨额资产所带来的收益ROA，管理团队需要每天在眼花缭乱的各种选项中做出精准的决策。这些选项可以被分成四大块，如图2所示。

举一个简单的产品组合的例子（见图3），如果有1000美元，我们会选择接受哪一个产品的订单？产品A可以赚200美元；产品B可以赚100美元。从利润角度出发，我们会倾向于产品A。但产品A的特性导致其通过轧机的速度却仅为产品B的一半。在通过轧机的单位时间里，产品A会产生600美元（3*200），产品B也会产生600美元（6*100）。因此从ROA的角度来说，在给定的时长内，产品A和B所产生的资产回报是相同的，产品A的利润较高并不意味其ROA也较高。

如果纵轴代表毛利，横轴代表生产速率，在一个利润二维图中，我们可以画出“等利润曲线”。每条等利润曲线上的点代表了不同的现金（利润）/分钟和资产回报率。圆点可以表示不同的产品、客户、市场、销售区域或是生产基地（见图3）。利润图表达了一种与“唯毛利”非常不同的观点。高毛利的产品与客户带来的利润率或ROA有可能低于那些生产速率更快，因而单位时间利润更高的产品，比如产品C与产品D的对比

然而为40个系列的2000种，甚至2万种产品分别进行资产收益率优化，是一件非常繁琐的任务。除非可以测量、汇报并计算每一重要生产步骤所对应的资产周转率（销售/资产）及每一笔交易的毛利（利润/销售）从而计算交易水平的资产收益率（ROA），否则管理层很难有效控制最终的ROA业绩。

长久以来业内已意识到仅仅基于毛利的决策是不能最大化资产收益率的。许多领先的企业已开始迫切的寻求一种创新的管理会计体系，以在交易水平的层面充分整合资产周转率和毛利。在决策之前通过预先模拟可能产生的不同资产收益率，这些企业可以对其产品组合、客户组合、资产组合和定价策略作出相应的重大调整。通常利润率能被显著提高，达到收入的3～5%的水平，从而ROA也获得大幅提升。

将资产周转率整合至决策制定过程是一项寓意深远的战略考虑，并将指引企业的商业及运营方向。例如企业应该推广哪些产品，获取哪些目标客户，如何激励销售团队等。这些都是在华外企发展战略中不可或缺的考虑方面，比如获取喜欢薄利多销型产品的“价值细分市场”客户群，或者设计“简化版”产品或二线品牌从而渗透至三四线城市。

越来越多的中国企业也开始意识到资产周转率的重要性。审计机构最近要求国有企业测量和汇报资产周转率就是一个例证。

实施利润速率工具和流程使得多个职能部门和应用领域发挥协同作用，从而增加现金流并提高利润率：

·市场部门需要优先推广高利润速率的产品，调整定价从而增加优先产品的份额，并根据利润速率评估后续产品。

·销售部门需侧重购买高利润速率产品的客户，并将销售激励机制与利润速率挂钩，从而使得潜在利润最大化。

·生产和财务部门需优先配置高利润速率产品的生产线，最大化既有资产的回报，避免不必要的资本支出型投资，并模拟和预估新投资项目的潜在利润速率及资产收益率。

诚然实施利润速率工具和流程是比较花费时间和精力的，但是L.E.K.咨询提供的一系列服务可以使整个流程更加清晰明了。我们采用先进的分析工具，结合现有的ERP系统或计价系统，为企业定制一个持续性解决方案。我们提供一系列的咨询服务，涉及企业运营以及战略制定，例如发掘潜在价值的诊断类项目，辅助企业制定战略及商业计划的项目制服务。我们也提供培训及实施支持类服务，从而保证管理团队可以成功运用该工具并将其作为日常管理工作的一个重要部分。

实施利润速率工具并从中受益的企业会明显优于其他企业，他们更能适应不断变化的全球和当地经济环境。对于真正的价值驱动论有更深刻理解的公司将从大量中国投资中获益，将希望变成真金白银。

（作者单位为L.E.K.（艾意凯）咨询）