“五面镜子”:校长治校方略纵横谈

中图分类号：G471.2 文献标识码：C 文章编号：1673-9949（2016）01-0021-03

校长的治校方略对学校发展起着“牵一发而动全身”的作用，所以对治校方略的思考和构建也是校长不容忽视的问题。在此需要说明的是，本文笔者主要结合所在学校的具体实践，挖掘、探索校长“五面镜子”式的治校方略，目的在于提供参照模板，提高校长治校水平。

一、“望远镜”：深猷远计树目标，明确方向谋发展

“九层之台，起子垒土，千里之行，始于足下。”实际上，“望远镜”战略就是治校战略的基础阶段，即要“树目标、构愿景、谋发展”。美国耶鲁大学的校长理查德，雷文教授曾说过：“我最看重的校长的素质就是要具有‘远见卓识’。”所以，校长必须深化自身的责任感和使命感，立足大局、落脚长远，深刻认识“纵时横空”的时空关系，学会立足“未来”看问题。教职员工长期在固定环境从事固定工作，就会像水桶里的“沙丁鱼”一样，产生倦怠感和惰性，为了避免在确立目标这一环节仅由校长一人唱“独角戏”，校长需要果断实施“望远镜”战略，科学民主决策，提出都认同的目标和愿景，这样就能搅和这一桶“死水”，调动“沙丁鱼”的积极性。只有都致力于共同的理想和目标，才会产生工作动力，为学校殚精竭虑、虔诚奉献。在这一战略阶段，我校的管理团队先后深入群众、开展调研，多次组织召开学校党委、派、骨干教师、青年教师等不同群体的座谈会，收集师生意见和建议，并科学预测、评估风险，大刀阔斧地提出建设“区内精品、市内一流、中华名校”的远期发展目标。根据全校师生的愿望，进一步明确“一年固本强基见风貌、两年内外兼修展形象、三年大发展、五年建名校”的近期奋斗目标。全新的办学目标使人心所向、上下一心，为谋求学校的快速健康发展奠定良好的思想基础。

二、“放大镜”：管中窥豹见一斑，看清道路闪光点

二、“放大镜”战略是治校战略的贯彻实施阶段，要求既要“看清”发展道路，又要“放大”优势。一是立足实际，看清道路：立足学校当前发展实际，以实践成果为基础，科学评估发展机遇和风险，迎接挑战、防范风险、趋利避害；坚持科学发展观、全面协调可持续的基本要求和统筹兼顾的根本方法。在治校过程中，既要统筹“全局”，又要协调“部分”，科学处理整体与部分的关系，使部分创造出大于整体的效用：看问题要正确处理矛盾的主次方面的关系，办事情要善于抓住主要矛盾，又要统筹兼顾处理好次要矛盾，坚持两点论和重点论的统一，要分清主次，掂量轻重，尤其是在大事的决断上不能“捡了芝麻，丢了西瓜”；充分发挥实践对认识的决定作用和认识对实践的指导作用，并在“实践―认识―实践”的循环过程中，将立足学校的现实性与目标及愿景的超前性相结合，发挥“放大镜”放大、看清的作用，为学校发展保驾护航。二是凸显优势，办出特色。我校以办学目标为引领。以体育项目为示范，做到特色办学、办出特色：开掘特色课题，学校成立“培育学校体育特色文化的探索与研究”的课题组。结合学校实际和高中阶段学生的学习特点，以班级为小单位、年级为大团队，开展形式多样的体育小课题探索和研究性学习：开展特色活动，进一步推进“2+2”项目实施，全面普及乒乓球和国际象棋的基本技能，切实实施素质教育，培育和扶持学生社团，鼓励社团策划各级各类体育比赛，培养学生实践能力，以及开展“校园吉尼斯挑战赛”，创新体育活动，在活动中真正做到全民激情参与、成果遍地开花；开发特色课程，积极开发校本课程并实行体育选修，既拓宽了学生的知识面，又进一步让学生意识到体育的重要性，切实提高学生的参与积极性和体育活动的运动技能；开放特色项目，在乒乓球和足球特色项目上一直坚持“走出去”战略，在“走出去”过程中不是“闭关自守”，而是积极迎接挑战，日臻完善技艺，展现技压群芳的魅力和风采，特色项目屡屡摘金夺银。

三、“显微镜”：显而易见入细微，明察秋毫追根源

“显微镜”战略是治校方略的推进阶段，就是要显出不易察觉的问题和症结所在。一是加强巡视力度，掌握学校情况。“理论式”巡视：就是要巡视教育教学常规；巡视对上级指示的落实情况；巡视师生的教与学的精神状态；巡视治校隐患，避免突发性事件的发生。“情感式”巡视：首先，校长要改变“监工”的身份，以人为本，与师生平等对话，用心交流；其次，校长应具有乐观、阳光心态，理性对待发现的问题，勇于反思自我；最后，校长要勤于思考，既要思考对出现的问题采取何种解决对策，又要对未发生的故障进行科学预测和评估，做到未雨绸缪、曲突徙薪，使巡校真正落到实处。二是密切联系群众，改进治校方略。校长必须时常深入群众，才能发现巡校过程中忽视的“隐性”问题。作为校长，要常常密切联系群众，通过多种途径广泛收集全校师生的意见和建议。通过设立校长信箱，学生短信互动以及每周一次的校长有约等反映民意的“绿色通道”：学校重大事项在公告栏张榜公布的公示制度；决策重大问题召开的由各派、各学科教研组长、备课组长、青年教师代表等参加的听证制度等一系列方式，科学对待师生的正当诉求，求真务实办实事，竭诚高效解难事，用心用情办好事。不断解决问题，改进策略，使日臻完善的治校理论指导实践。三是打造智囊团队，明晰解题方法。集体智慧十分重要。在条件成熟的情况下，校长可以打造属于“决策者附属的智囊组织”――智囊团，从而使“显微治校”自成一体，成为有谋略、有思想、有系统、有组织的结构体系。学校“智囊团”实际上就是一种“咨询制度”，旨在研究学校建设的重大战略问题，扫除治校障碍；结合教育形势和本校实际，既对形势进行跟踪、分析和整理，又对学校决策的可行性进行调查研究；积极进行治校创新，紧抓机遇、迎接挑战。打造“智囊团”能使校长在治校的过程中少走弯路，提高治校效率。

四、“反光镜”：反躬自省理思路，创新途径促提升

“反光镜”战略是反思阶段的治校方略，要求反思不足，汲取经验，理清发展思路，创新发展途径，提升治校效能。一是做一个“亲民”校长：首先，要富有人情味。“人情味”是校长成功治校的前提之一，深刻影响着校长的威信和号召力。“己所不欲，勿施于人。”校长不但要作风正、本领强，更要懂沟通、善管理。在关乎学校发展的原则性问题上，要做到以理服人、以情育人。深谙变通处理的技巧，做到原则性和灵活性相统一。换位思考，以人为本；倾情倾力，不断“修炼”。只有这样，才能使学校教职员工感受到学校的“温度”，积极支持校长和学校的工作。其次，要开创民主公平的治校氛围。“人皆能大成”的本质就是培养人才。这就决定必须要以民主公平的治校氛围为前提，才能使学校充满现代意识和独立意识，激发全体师生潜在的创新思维和能力，加快助推学校发展。此外，这也是校长对自身的客观要求。要求自己不搞裙带关系，做事公平公正，决议民主科学。我校在事关荣誉奖励、教师待遇、住房补贴、职称评定等方面，从不掺杂校长的个人意愿，干部任免和评价以及一切重大事项都充分尊重民意、考虑民情，做到民主决策，使得全校凝聚力大大增强。二是要规范治校管理，加强体制建设。规范学校的管理体制必须要遵循科学发展观的要求，做到“以人为本，全面协调可持续”，树立全局观念，优化资源配置，谋求各部门协调统一，避免出现“木桶短板效应”，发挥整体功能最大化。在执行过程中，校长还应做到“约束与情感联动”：做到原则性大问题无纰漏，小问题可变通，审时度势促发展。尤其在约束机制上，要不断加强和完善制度建设，利用科学的管理体系，规范学校各部门的工作，确保治校方略有法可依、有章可循。三是提高执行效率，建立监督体系。首先，要从“接受”到“创造”。校长是学校的首要决策者，也是首要执行者，所以校长既要懂“收权”，又要会“放权”：既要让各级部门服从管理，又要发挥他们的主观能动性；让他们既能“接受管理”，又能创造性地“自我管理”，即完成从“接受”到“创造”的华丽蜕变，从而自上而下地形成高效链条，切实提高执行效率。其次，要由监督到推进。学校的监督无非是自上而下、平级之间以及自下而上的监督。建立监督体系不是为了否定校长负责制，而是为了提高校长的治校水平。监督不是目的，推进才是根本。“监督”的本意不是戴着“有色眼镜”去戳他人的脊梁骨，而是以一种平等的姿态、公正的视角来解决问题。我校通过开放校长信箱、密切联系群众、发挥学术厅和国旗下演讲的舆论据点作用、举办听证会、民主评议会和网上评议干部等方式，既进一步增强了学校凝聚力，又完成了由“监督”到“推进”的意识转变和华丽转型。

五、“聚焦镜”：统筹全局诊病情，聚焦典型筑优势

“聚焦镜”是“五面镜子”的最后一步战略，也是收官阶段的治校方略，就是要对每一个发展阶段进行“把脉”，诊断“病情”。所以，必须始终保持清醒的头脑，小心谨慎、统筹兼顾，既要“聚焦”近期目标，又要“聚焦”远期目标。除了聚焦“病情”，还要聚焦“典型”，进一步发挥典型的带动作用，激发全校教职工的工作热情，汇聚正能量，形成“比学赶帮超”的良好氛围，积极构筑学校在下一发展阶段的新优势。

总之，“五面镜子”式的治校方略只是笔者结合本校实际，从“纵向”时间顺序和“横向”空间维度进行的粗浅探索，能否照搬照用还需读者科学判断、理性思考。笔者本意不是对治校方略进行答案锁定，而是启发校长对治校效能进行本质思考，从而不断地推动教育事业的发展，这才是我的初衷所在与孜孜以求。