竞争时代的渠道进化

在国内服装零售市场仍呈现散乱纷杂态势之时，体育用品的零售渠道业态变革脉络已越来越清晰，随着滔搏、胜道、领跑三大体育用品渠道巨头崛起，体育用品零售渠道的掌控权和话语权的归属也将渐渐集中，当然这还要取决于他们各自跑马圈地的速度和战略运营的决策。

霸者为王

三分格局的渠道业态看似是以2007年四川劲浪、深圳龙浩、沈阳的鹏达、浙江的锐力四大区域性零售商合并组建为领跑体育股份公司而初具规模，领跑体育的缔结是在被百丽或宝成吃掉还是对抗的“连横合纵”间做出了明确的选择，继续以“强大”后的体魄参与到分销格局的博弈中去。体育用品零售商们的势力重组不知不觉间推动了其分销格局的演变，也让运动品牌和零售商之间的角力关系发生了微妙的变化。实际上，这都是体育用品市场竞争激烈而引发的渠道变革。

2007年5月上市的百丽国际旗下的滔搏体育以及世界最大运动鞋生产商台湾宝成集团旗下的胜道体育与领跑体育占据了国内体育用品销售的大半壁江山。另外，掌握kappa在国内及澳门全部收益的中国动向，以及地域性商如云南奥隆世博、湖北东之杰等体育用品连锁零售商也都掌握着各自地域的权势。如云南的奥隆世博控制着当地耐克60％、阿迪达斯80％、李宁90％的销售额，并逐步向贵州、广西扩张。

竞争中，零售商们各具优势，其中，规模最大的应该是领跑体育，作为区域零售巨头合并，营运收益也较大，其2007年体育用品销售营业总额大约有10亿美元，还计划将在美国纳斯达克上市。百丽拥有覆盖国内150多个主要城市自营连锁销售网络，在国内直营的体育用品专卖店超过了1000家，上市后的筹集的百亿资金中将有25亿用于新店开设。虽然宝成也收购了20多家零售商，包括华北区当时最大的体育品零售商道吉体育，但其他规模不均，盈利水平和毛利率也都不相同，整体营利收益不比领跑体育，若将全部业务整合来看，台湾宝成集团实际上是资金最为雄厚，实力更强，店面更多，作为耐克、阿迪达斯、美津浓、彪马等国际知名运动鞋品牌的生产商，在全球拥有100多条生产线、控制了全球知名品牌近1/4的运动鞋生产的宝成，目前其连锁体育店铺达到3000多家，他们将2008年底的开店目标设置在4000家，向全世界最大的体育用品连锁渠道挑战，且有着上市计划。

体育用品零售渠道虽然已经大势呈现，但并不能说明谁能够占据绝对优势，UTA时尚管理集团总裁杨大筠先生说到：“曾经有人开玩笑说，如果当时道吉体育没有卖给宝成，而是和领跑体育合并在一起，那基本上可以算是安天下了。因为当时这五大区域巨头太强了，不仅有专卖店、运动城，品牌包括NIKE、ADIDAS、锐步、匡威等等，实际上，他们控制了国际品牌在中国60％以上的生意。但实际的情况还要看这几家零售巨头在未来的表现。不过在这个行业里，也不太可能有新增的分销网络了。最大的几家零售商由领跑体育控制，所有小的零售商已被宝成收购，而百丽是三年前从鞋类网络中拓展出了运动网络，从而占据了好的百货公司网点，所有的网络基本上都被控制了。我个人认为，未来的中国体育品零售市场越来越集中，前三大零售商有可能控制的不是60％的市场份额，可能会超过80％。”我们的企业之所以越来越依赖于大的零售连锁巨头来扩张市场，一方面的原因也在于品牌单点营利能力不高，更多的作用是为了树立品牌形象。

品牌商争夺话语权

对于耐克、阿迪达斯等强势运动品牌来说，与新崛起的零售巨头之间的关系迅速转变，一方面其强势品牌的话语权犹在，却更加依赖于零售巨头的市场延伸能力；对于中小型特别是国内运动品牌来说，未来面对零售巨头可能要承受更大的合作压力。

预计，2009年中国体育运动服饰市场容量将增至72亿美元。尽管目前最大的体育用品消费市场美国受到全球金融危机的影响，有一定的萎缩，已上升为耐克、阿迪达斯等运动品牌的第二大消费市场的中国市场，却仍然有很大的开发潜力。如耐克、阿迪达斯，在利用渠道商拓展二三线市场的同时，也不忘在一线市场的形象工程，2008年7月4日阿迪达斯全球最大旗舰店在北京开业，占地3000多平方米，是阿迪达斯此前最大门店――巴黎香榭丽舍店规模的1.5倍左右，不难看出它对中国市场的野心和与美国对手耐克竞争的雄心。阿迪达斯在中国已有约2800家门店，到2010年将进一步扩大到5000家，预计到2010年阿迪达斯在中国的销售总额会达到10亿欧元。而耐克正在以每年近500家新店的速度进行扩张，计划到2008年将由目前的2500家中国门店扩张到3400家。

与这样的国际品牌巨头的合作过程中，国际品牌销售带来的巨额利润仍然会牵着渠道商的鼻子走，耐克、阿迪达斯这两大国际品牌仍然具有对商的操控能力，零售商从弱势的渠道通过整合扩大，一方面是为了保有体育产品到市场终端的话语权和讨价还价的资本，一方面也让两大运动品牌通过零售商的相互竞争扩大规模而延伸到更多的终端市场，扩大品牌的市场占有率。

对于中小型的运动品牌来说，零售商的整合以及拥有大量推进渠道的资本，让他们有了更大的依赖性和压力。无论是百丽旗下的滔搏体育还是宝成的胜道，都有着上市扩张的渠道规划，并能够受到资本的亲睐。

北京动向体育2007年底在香港上市，开盘后市值即接近300亿港元，百丽在香港上市后市值达到670亿，胜道也有上市的准备，而上市后的资本支撑将会促进他们新一轮的渠道扩张。

安踏、特步、德尔惠、361度等体育用品品牌一方面建设自己的专卖店，进行企业自主渠道的开拓，一方面更多的依赖于体育连锁专卖店的销量。因为体育用品的连锁卖场越来越重要，仅靠自身的渠道开拓，在精力和财力上都难以达到理想状态。对于中小运动品牌，在一线城市开专卖店是推广品牌形象，扩大销量二三线城市市场才是重点，三大零售巨头掌握的则正是这些成熟的销售渠道。这无疑加大体育用品生产商对零售巨头的依赖，在终端市场的话语权上也将处于更加弱势的地位。

国内品牌中李宁和安踏的上市也强化了渠道势力，而国内体育用品生产企业安踏也涉足渠道竞争经营其他品牌，如阿迪达斯、锐步、kappa等，早在2006年就成立了一系列锋线体育开始渠道扩张，到2007年下半年，锋线体育已是阿迪达斯在国内的三大商之一，并意图在上市后用部分筹资开设特许国际运动品牌零售店铺。

空隙填补需有差异化

要想在巨头林立的市场中争取份额，还有一个能够依靠的就是差异化的优势，也就是采用完全不同的商业模式参与竞争。如法国最大的运动品超市迪卡侬，它采用的是宜家模式，单店盈利能力很高。“迪卡侬和ZARA、H&M差不多，只不过他们的产品不一样，迪卡侬不是做时尚服装，是自有运动产品，像是走运动路线的ZARA――以零售驱动整个生意模式。在迪卡侬店里，拥有大量自有品牌，所有产品线的价格也很适合成长起来的中国消费者。这种模式符合市场发展规律和体育品零售的模式。它的全线体育品的自己开发模式很厉害，能提供质优、价廉的全系列产品，拥有完整的自有品牌供应，从马术、游艇、足球到划艇、跑步、自行车，所有的都有，价格还适度，这可以改变中国消费者的消费习惯。”杨大筠说道，“我觉得迪卡侬的路线有很大的生存空间，只不过在中国区可能还面临市场适应的问题。如果有中国的生意人看中这个市场，好好做，可以做得很成功。你可以把店开在NIKE和ADIDAS专卖店的旁边，因为两家的营销模式完全不同，品类线也完全不同。”

其实，渠道的改变也将改变运动品牌与零售商之间的关系，迪卡依的营销模式完全能够自我开发、自我掌握，产品和渠道是一体化的，而领跑、胜道和滔博，他们是被NIKE、ADIDAS等国际大品牌所控制的零售模式，在品牌和产品品类上有局限的，而且卖的不是自己的品牌。

迪卡侬最终建立的是自己的品牌和一种独特的购物体验――自由选择的购物，在这里面购物拥有舒适的空间。小孩子们在懂得消费NIEK前可能更愿意去迪卡侬，因为在那里可以玩。可以骑自行车、玩球、滑轮滑，进行消费，是完全互动的卖场。久而久之，迪卡侬改变的是消费习惯和消费态度。尽管北京迪卡依只有三家店面，但是到了北京的滑雪季节，迪卡依的保暖绒衣已经成为一件时尚耐用的流行品。

“迪卡侬转化了卖运动产品的零售模式，他卖的是整体服务和店铺品牌。可能会有一天，人们会觉得穿迪卡依的衣服比穿NIKE的衣服酷。如果中国人学习迪卡侬的零售模型，然后再用美国人的营销方法，是有可能快速成功的。”杨大筠很看好迪卡依的营销模式。