特里公司到底要不要外销转内销?

“外贸公司的转型是摆在张柏克们面前的现实问题，但‘外销转内销’并非是放之四海而皆准的良方。从外销转内销将颠覆企业整体的生产和管理经营模式。”

自全球金融危机以来，我国外贸出口企业遭受了前所未有的“寒冬”，利润大幅缩水，企业朝不保夕。面对如此困境，外贸企业如何继续生存和发展？许多企业纷纷将目光瞄准庞大的国内市场，期望通过“外销转内销”的经营战略挽救企业利润下滑的命运。特里公司也处在这个决定命运的十字路口，要不要放弃熟悉的国际市场，挤入竞争相对无序的国内市场？张柏克作为企业掌舵人，必须拿出主意。

特里公司重新开发国内新市场前，必须充分分析其资源优势，是否满足以下相关条件：

一、满足市场需求的产品。需要考虑现有产品是否满足国内市场的需求，如果暂时不能满足，其开发新产品的能力是否跟得上市场的变化？特里公司原先面对的主要是欧美市场，产品设计是基于欧美消费者偏好，其合作的供应商也以出口业务为主。虽然特里公司在考虑内销时，将其客户定位于居住在国内的外籍客户，但现实情况是选择定居中国的欧美人士，往往更喜欢融入较多东方元素的产品，所以特里公司要调整产品设计。而重新调整产品线，特里公司还没有充分的准备。

二、渠道建设能力。特里公司如果采取销售总监戴思明的建议，就必须投入大量资金建设销售渠道，这也是每个市场中先行者建立市场进入壁垒的条件之一。而根据案例中提供的背景材料，特里公司似乎对国内市场铺设渠道缺乏经验。

三、品牌建设能力。企业要面对终端客户，必须要有品牌知名度。而特里公司以往的客户主要是国外零售商，自己不负责营销。在国内市场树立一定的品牌美誉度是打开国内市场的先决条件之一，特里公司目前还不具备该实力。

四、资金实力。无论是建设销售渠道，还是品牌，都需要雄厚的资本。特里公司以前的经营模式是订单式生产，无论是通过银行信用还是企业信用结款都可以实现款货结清，企业本身生存虽无太大资金压力，但外贸企业的经营方式，造成企业的存量资金也不足以与国内市场其他资金雄厚的企业竞争。

五、人才匹配。外贸企业的组织体系相对简单，往往采用大区域订单制度，往往仅仅由少数几个人实现服务，其主要工作内容为：寻找潜在客户，确立客户需求，签订合同，安排生产，交货收款，确立交易的完成。由此可见，外贸企业需要的是沟通能力较强的业务型人才，而内销企业需要的是对市场具有洞察能力的复合型人才。特里公司此类人才不足。

从目前特里公司的资源状况来看，特里公司现阶段转型做内销业务时机并未成熟。特里公司应该充分利用其现有的竞争优势，诸如专业知识、信誉度以及集成能力等，继续在国际市场上拓展业务，咬紧牙关，挺过危机，等待春天的到来。

特里公司有娴熟的欧美市场经验，并在国际市场上已经建立起一定的信誉度。在本次广交会轻工日用消费品展览上，特里也拿下了大多数老客户订单。虽然像马普集团这样的老客户订单量价齐跌，使得特里利润下降，但在经济危机来袭之际，即使通过赚取微薄的利润维持好老客户，也会为将来经济复苏时老客户给公司带来庞大的利润做好铺垫。

由于特里公司生产出口的工艺品属于劳动密集型产品，附加值和行业准入门槛低，生产企业议价能力弱，为了解决国内原材料和劳动力成本上涨问题，建议特里公司发挥其集成能力优势，可以至越南等劳动力成本较低的国家生产，通过香港转口至国外老客户。

特里公司的电子商务团队，可以大力利用网络平台开展外销业务，这也是降低公司运营成本的有效工具之一。特里公司还可以发挥其服务欧美市场的专业能力，积极开拓培养新兴市场客户，为公司寻找新的利润增长点。由于成熟欧美市场的示范效应，新兴市场的客户往往更容易接受特里公司的产品，所以特里公司的产品在新兴市场的潜力很大。

外贸公司的转型是摆在张柏克们面前的现实问题，但“外销转内销”并非是放之四海而皆准的良方。从外销转内销将颠覆企业整体的生产和管理经营模式，以往根据订单生产、无须关注市场动向的做法在内销市场上无立足之地，企业必须根据消费者偏好的变化随时调整产品和产量。因此，外贸企业盲目进入内销市场可能会被淘汰得更快。特里公司也不能根据仅仅一天的创意市集尝试，就盲目决定进入内销市场。即使内销市场有一些客户，特里公司最多也只能用组织落实外销订单的方式尝试服务国内市场的一些大客户，通过接单、收取定金、安排生产、交货收款的方式，与外销的经营模式保持一致，而不至于分散公司的资源，投入资金另起炉灶，建立内销渠道及品牌，给公司的生存带来致命风险。

但愿特里公司能在本次金融危机的浪潮中经受考验，积蓄更多的抗风险能力，将来在更大的国际舞台上搏击！

“借助查理？芒格推崇的反向思考法。外贸企业在思考如何让企业转型内销成功时，也要用反向思考法来想一想：转型内销时犯哪些严重的错误会让我的外贸企业在市场彻底消失？”

张柏克遇到的困境，很多外贸人都感同身受。

国外市场客户订单出现“量价齐跌”，遇人民币稳步升值，再遇国内劳动力成本的不断上涨，订单的利润如竹篓子背水，空空如也。只有湿漉漉的篓子，证明大家曾在这个订单上努力过。

要不要转型做内销？作为半个外贸人，我的答案是：YES！一定要涉足内销，哪怕产品再小众，哪怕乍一眼望去国内市场几乎没有客户群。

有人笑话外贸人初入内销市场，犹如“新媳妇乍到，摸不着锅灶”。从事OEM、ODM、OBM的“外贸企业”，尽管出口转内销产品，质量过硬、样式新颖、材质讲究、工艺精致，让人耳目一新。然而好多产品没几个月光景，就和企业本身在市场上难觅其踪了。

我们公司在2007年年末涉足内销市场时，也是顾虑重重。担心自己抓住的最后一根稻草，稍有不慎，变成企业上吊的绳子，勒断手中所剩无几的现金流，黯然倒闭收场。

和特里公司财务总监和物流总监的担忧相似，转型内销，外贸企业会面临以下问题：一、 和零售商合作，收款期长，导致公司现金流紧张，甚至断裂；二、自建实体店，租金昂贵，费用激增；三、 产品及设计不适应国内市场，产品滞销。

归根结底，败走麦城的企业无非是：产品不对路，现金流断裂，费用激增让企业巨亏，等等。

借助查理・芒格推崇的反向思考法。外贸企业在思考如何让企业转型内销成功时，也要用反向思考法来想一想：转型内销时犯哪些严重的错误会让我的外贸企业在市场彻底消失？

用“反过来想”的思路来看特里公司，我们不难看出：

如果选择和零售商合作，90天的结款期限，对特里公司来说，算上垫付给供货商的时间，意味着120天甚至更长的资金周期。一年365天，他们资金周转期是一年3次。如此缓慢的资金周转，即便产品赚钱，销路良好，也需要大量的现金流方能进展顺利。但现实情况是特里公司的资金并不宽裕，无法忍受资金被挤占。所以，如果做内销，特里公司不能以“和零售商合作”为主要的销售渠道。

如果特里自建实体店，大规模的投入，会快速消耗特里的现金流，导致特里可能会因“失血过多”而破产倒闭。那么，转型做内销，也要避免“自建零售实体店”这一快速烧钱模式。

特里公司把“外籍人士看成是国内市场的主要客户”，这一客户定位，过于狭窄，很难让产品真正在国内打开市场。产品设计不对路，会导致大量库存的产生，也会进一步对现金流产生负面影响。所以，特里公司需要对国内的礼品市场进行调研，了解国内市场客户的礼品需求，针对这一需求重新审视公司目前的产品，是否存在对产品设计稍加变形就可销售的市场空隙。市场是王道，转型内销，必须首先找到有销售空间的市场空隙，然后去满足它。

与此同时，特里现有的产品线符合“国内外籍人士”的需求，决不可放手。为满足这一小块市场，甚至可以在生产国外客户的订单时，稍加百分之几的生产余数便可。在转型内销的试水过程中，思考要慎密，但操作尽量化繁为简。

外贸企业转型内销的初始阶段，不要追求规模优势。无需敲锣打鼓、投放广告以求在国内市场一鸣惊人，提高产品认知度后一炮走红。初期的大规模、大投入，会快速把现金流资源消耗殆尽。即便特里公司有较宽裕现金流，在进入内销市场时，也需“晦养厚积”。转型初期的大肆招兵买马，就好比花之千叶，看起来很美，终究无实。

我们公司在2007年末转型内销时，选择了风险最小的“批发店”模式，但坚持货款两清这个底线，在最初的一两年里，还是频频犯错。尽管我们的产品质量享有美誉，但产品设计不符合国内客户的偏好、定价过高，在国内市场是“看多买少”的尴尬场景，产品积压，现金流不畅通的我们进行了更深入的市场调研，对产品设计做出调整，并调低了批发环节的定价，才在第三年开始有了量的突变。

有了国内市场的份额和数量，我们不再渴求国外客户的订单，并开始有序地筛选、淘汰只有数量、不为公司实际贡献利润和价值的客户。做出这个决定的底气，也来自国内市场的贡献。

除此之外，为国内市场设计的产品，经过小小的产品变形，再提供给国外市场的客户。国外客户对我们公司不断开发新品，不再只是笑纳，而是重度依赖。这样一来，我们不仅赢得客户的喜爱，还赢得了一个重要的定价权。定价权对于外贸人来说，一直是心头的伤口。这种双向的产品变形能力，为公司带来进一步的生机，如圣经所言“凡事都互相效力”。内、外市场互相效力产生的效益，让公司十分受益。

转型内销，也可以静悄悄地做。不必急于抢占市场获得先行者优势，不要奢望一夜间让消费者认识你、认可你。企业经营，如种树然。“初种根时，只管栽培灌溉，勿作枝想，勿作花想，勿作实想。悬想何益！但不忘栽培之功，怕没有枝叶花实？”

“决定伴随着风险。如何决策而不置企业于险境就显得万分重要。对于特里公司寻求内销的转型，没有对错，这只不过是管理层面对的一个选择和机会。”

特里公司的案例很经典，可以说它恰如其分地反映了以轻工产品类为主的民营企业现在所面临的问题。这几年人民币持续升值、人口红利逐渐丧失、员工成本不断上升、原材料成本上涨、客户品质要求提升以及产业区域转移的潜在风险都压得企业难以喘息。身为轻工行业的一员，我在发展过程中也碰到过类似问题。所以我将结合案例中的特里公司与我所就职的企业来进行分析。

一、产品标准化。面对客户品质要求的提升，比如文中提到欧盟REACH法规及《美国玩具安全认证程序》正式启用。其实，在我身处的眼镜行业也一样，也要通过相似标准的产品才能上市。任何一家求发展的企业都必须把“标准化”作为生存的基础，我们所制造的产品应当能通过全球所有关于此类产品的标准。每一项品质要求都是针对潜在的问题点而设置的，企业内部应该树立不制造不良品的习惯。针对案例中的退货问题，我不知特里公司内部是否清楚客户的要求？是否了解要求背后的目的是什么？同时，公司内部是否具备验证客户要求能否被满足的能力？这几年我们就加大了内部实验室的建设，要求要具备同类产品世界级的测试能力，并能一直与时俱进。同时，对所有选用的配件及生产的产品都必须要先经过内部的测试，如果不合格则不允许选用及出货。企业内部应当建立预防及纠偏的体系。建议特里公司把客户的要求转化成内部对工厂的要求，并通过组织内部的分工协作执行、监督、检验这些要求的有效实现。

二、此长彼消。面对成本的不断增加，客户不愿意加价的问题。我们内部的做法是提出了“此长彼消”的方案，也就是当在某一方面成本不得不增加时，在另一方面必须寻找成本削减的方法与之对应。在公司内部要求对所有的成本都要进行拆解分析，要求财务必须把花掉的每一分钱都计算清楚与明白，并分析每一笔花销所产生的价值，然后找到痛点进行改善。比如制造损耗、员工效率、制造速度、品质合格率等都可以进行有效改进。很多企业成本管控不好的原因在于本身就根本不知道钱花在了什么地方，即便知道也不清楚支出是正常还是异常。建议当特里公司转做内销时，可以通过导入自动化、工艺工序改革及稳定生产线员工，使得他们的单位时间作业效率明显提升，从而有效消除人工工资增长的压力。另外，还应该使用降低损耗、加快物料周转周期、提升制造速度、减少品质事故等措施去化解成本增长带来的负担。

三、供应链管理。特里是一家出口贸易公司，我认为应该跨出一步，更加深入到供应商中间，帮助他们做好工作的提升。很多贸易公司认为工厂与自己无关，只要做好贸易、服务好客户，其他的事任由工厂处理就万事大吉。而事实是自己管得再好也好不过所管的供应商。因为供应商是上游，如果上游出了问题，处于下游的企业根本无法独善其身。作为制造企业的一员，我清楚知道工厂内部有很多需要提升的地方，而贸易公司是直接与客户面对面接触的人，信息量及知识量都是工厂最亟需的，因此应该持续帮助及指导工厂做好品质及成本的管控。一个好的供应商管理，不仅仅是对供应商提要求，同时也应该帮助和辅导供应商提升管理能力。

四、全球布局。特里公司内部应提出“1+1模式”，并在未来不断进行探索及实施此模式。具体来说是将企业的运营分为两部分，前面的“1”代表特里的软实力，比如研发能力、客户服务沟通能力、品质管控能力、生产计划能力等，后面的“1”指生产车间。特里必须要不断地加强前面“1”的建设，通过前面“1”的强化将后面的“1”推广至全球布局。即特里可以走出去，在全球任何地方寻找生产车间，实现资源利用最大化。只要特里掌握了前面的“1”，后面的“1”就可以在全球任何匹配的地方，而不仅限于以往的本土供货商。

五、“334原则”。作为管理者每天都可能面对繁杂的新机会和难做的抉择。优秀的管理者总是能在关键时刻做正确的决定，但决定伴随着风险。如何决策而不置企业于险境就显得万分重要。对于特里公司寻求内销的转型，没有对错，这只不过是管理层面对的一个选择和机会。我只能在此分享我们企业的“334原则”。“334原则”通俗来说就是如果能挣100元，我们会把利润的30元重新投入到现有公司业务及基础设施的改善中，比如改善员工福利、生产设备。把另外的30元作为现金流，增加公司的财务安全性。最后剩下的40元寻找公司之外的新投资机会中。在投资时要秉承几个原则：一、任何的投资不能给现在的业务带来负担。二、新投资最好是同现在所处的行业相关。三、投资支出来源于利润的40%，绝不可负债。

以上这些措施的实施使得我们这个轻工产品外销企业在经济大环境恶化的今天还能够得到不断的发展。愚者千虑，偶有一得，希望能给特里公司以及张柏克带去些许的帮助。