向东方寻找创新

30年前，商界寻找创新时，大多数人把目光投向西方世界――主要是经济最发达的经合组织（OECD）国家。人们把注意力放在以技术为基础的产品创新上，这些创新针对的是西方顾客，在临近西方企业总部的实验室开发，并推向世界上最富有的市场：北美、西欧以及西方俱乐部的荣誉会员日本。

这种情况已不复存在。现在，当商界想知道下一个创新产品或流程来自何方，由什么构成，在哪里开发，以及以何种方式、在哪里推出，许多人开始将目光投向东方，因为创新的格局发生了巨大变化。

中国的人口增长创造了一个巨大的愿意花钱的富裕消费群体。比如，像奥迪（Audi）、宝马（BMW）和雪铁龙（Citro？n）这样的制造商认识到中国现在是世界最大的汽车市场，因而都选择在上海车展上，而非在底特律或日内瓦的车展上，推出它们的新车和概念车。

紧随中国的是印度。预计到2025年，人口红利将给印度带来回报，届时印度人口有望超过中国。此外，到那时半数以上的印度人口在25岁以下，如果将35岁以下的其他人口也包括进来，那么印度将拥有世界上最大的年轻劳动力群体，这会给他们带来强大的生产力优势。

再加上最近数十年都经历了高增长的近6亿东南亚人口，亚洲人口正迅速成为世界上最大的新消费群体。

显然，领先用户（lead user）来自一个截然不同的地方，而且这些新客户的需求不仅在改变创新的格局，也在改变创新本身的性质。正如达特茅斯塔克商学院（Tuck School of Business at Dartmouth）维贾伊・戈文达拉扬（Vijay Govindarajan）教授提出的“逆向创新”（reverse innovation）的概念，意指创新始于发展中国家，然后再流回欧洲和北美，并深受西方消费者的欢迎。

不相信我的话？只要看看你的周围便可知道。混搭菜（fusion food），即东西方传统美食的混合菜，已经出现在菜单上。印度的宝莱坞（Bollywood）正在赢得美国好莱坞的市场份额。新加坡航空公司（Singapore Airlines）已为国际航空旅行体验界定了新标准。新兴国家，尤其是亚洲国家，正在以诸如此类的方式在创新过程中扮演着更为重要的角色。

本文基于我和亚洲的特权观察人员（privileged observers）在数十年中的互动和访谈――这些观察人员包括高级管理者、学者、创新型企业的领导者，以及政策制定者。在两年时间中，我和同事们把这些访谈编写成30来个案例研究，它们揭示了好几种常见的创新挑战类型。这些案例研究又为我们的书面调查打下了基础。我们将书面调查发给了亚洲高级管理人员。我们选择的企业，规模不同，行业不同，来自不同的国家和地区，包括中国大陆、中国香港、印度、印度尼西亚、马来西亚、菲律宾、新加坡、韩国、斯里兰卡、中国台湾和泰国。调查结果呈现在我与萨姆・加尔格（Sam Garg）合著的《激发创新：亚洲的管理及创新》（Inspire to Innovate： Management & Innovation in Asia）一书中。在本文中，我将凸显从该研究中得出的一些想法，以期帮助在今日新格局中寻求创新的经理人员从中获得一些启发。

四大创新趋势

中国、印度和东南亚等新兴经济体不断增强的能力引发了四个创新趋势。虽然这四个趋势并不局限于亚洲，但我认为，这些趋势深受亚洲正在发生的事情的影响。

1 创新的来源分散化

创新的来源已经变得更加分散。这并不是说，所有的创新都转移到了亚洲的高增长国家。医药创新仍然来自瑞士的诺华（Novartis）或德国的拜耳（Bayer）这样一些公司，硅谷仍然是技术创新的沃土，而美国和西欧仍然在快速消费品领域不断创新。

我想说的是，创新不再局限于这些地方，不再像过去那样集中于一些主流跨国公司和顶尖大学。创新的重心已经逐渐偏离惯常的创新者，并且这一趋势正以多种方式加速和扩大。

工业创新 当制造工厂最初迁到中国、印度、越南和印度尼西亚时，这些工厂往往只是从身处工业化世界的母公司那里直接把加工技术拿来。

然而，如今这些工厂绝不是那么简单低下，它们已经变得极其先进，能够运作复杂的自动化项目。例如，新加坡的吉宝组合工程公司（Keppel Integrated Engineering）是最具创新性的石油钻井平台制造商之一。工业机械或自动化设备生产商都懂得这一点，并且正在把它们的实验室迁往客户和最大机遇所在之处。亚洲区域内的贸易量也许很快就会超过大西洋两岸的贸易量，这使得新加坡、中国和印度的港口越来越有可能推动未来运输物流方面的创新。生产和制造转移到中国和其他亚洲国家意味着，在工业流程创新方面，昔日的学徒已成为今日的师傅。另一个迹象是，中国正在迅速摆脱作为廉价玩具制造商的名声，成为工程解决方案的领先供应商。上海振华重工公司击败了美国钢铁制造商去建造旧金山-奥克兰海湾新悬索桥，就是一个很好的例子。

逆向创新 传统的轨迹是，拿一个原本为富裕市场开发的昂贵项目，然后重新设计一个面向发展中国家的低成本方案。而现在，产品首先针对低成本市场进行设计，然后再针对西方购买者进行升级 。

例如，诺基亚的一款手机本来是为印度市场量身定制的，后来成为全球的畅销产品。当时，考虑到乡村地区的恶劣条件和不稳定的电力供应，诺基亚最终开发了一款更强大的产品：抗冲击、耐潮湿、防灰尘，并具有更长的电池寿命和更强的背光，在黑暗中能够提供照明。从2006年到2010年，诺基亚的印度制造工厂生产了3.5亿部手机，一半出口到国外。

研发 新加坡、韩国、中国台湾或中国大陆对研究能力进行了大力投资，这使得它们能够吸引国际人才，或吸引离开很久的公民回来为本国的大学和研究机构工作。这种逆向的人才流动已开始显现成果。中国正在迅速成为在科学期刊上发表文章以及申请专利最多的国家，而新加坡则在基因工程和医药方面大踏步前进。

消费 在日本以外的亚洲地区，从中国北部到东南亚，再到印度和巴基斯坦，我们发现人口有近40亿之多，因此他们都是潜在的消费者。更重要的是，根据对这些国家收入分配的快速计算，这些地区约有7.5亿人口可归为中下阶层和中上阶层。我将年收入超过5，000美元的家庭定义为中下阶层，他们有能力储蓄并购买电视、家庭影院、摩托车或简易住房之类的耐用消费品。这类消费者在购买时能够做出选择，他们的选择将决定未来的需求和创新。事实上，他们已经这样做了。

2 领先用户分布很广

正如创新现在可以来自任何地方，领先用户也已经散布在各个地方。在这一新的局面中，新兴市场已成为关键的组成部分。

自从20世纪60年代后期开始对创新管理进行研究以来，我们一直强调这样做的重要性：倾听能够带来潜在创新的用户的声音。麻省理工学院斯隆管理学院（Sloan School of Management，MIT）的埃里克・冯・希佩尔（Eric von Hippel）在1986年7月号的《管理科学》（Management Science）上创造了“领先用户”的概念。“领先用户”是这样一群人，他们面临的需求将成为某个市场的普遍需求，但是要比那个市场上大部分人早数月或数年。通过与这些潮人进行合作，并了解他们潜在、隐性的知识和需求，创新者就能够获得普遍需求的早期解决方案，从而大大受益。

到目前为止，这个概念还是正确的。但是，原来的概念以某种方式假设，这样的领先用户是一群清晰可辨的人或组织。假设你希望开发一款智能手机，目标细分市场为13岁到19岁，主要用来收发短信和使用应用程序的人群，你到哪里去找到领先用户？

对于炫酷、时尚的电子产品，你也许必须去加利福尼亚，那里是iPhone诞生的地方。但是对于小型化的电子产品，要做得光滑、轻薄，那么你也许必须去韩国、日本或中国台湾。要了解短信的复杂用法，你也许必须去了解菲律宾青少年发短信的方式。在20世纪90年代末和21世纪初，菲律宾被认为是世界的短信之都。根据2008年～2009年的数据，大约80%的菲律宾人订阅了移动服务，每天发送14亿条左右的短信。

这表明，你需要架起天线去接收不同市场的信号，有时是来自意外之地的信号，而很多时候意外之地很可能是亚洲的新兴市场。

3 商业模式创新渐成重点

以菲律宾的Smart通信公司（Smart Communications）为例。该公司进入移动通信行业很晚。在这种情况下，通常的业务策略可能就是与国外品牌和其他亚洲竞争对手打价格战，通过提供更便宜的优质产品和服务来与对手在相同的水平上竞争。但Smart决定，要对得起自己的名字，并采取完全不同的做法。

Smart公司观察到，洗发香波之类的消费品以小袋包装的形式出售给低收入消费者，这种业务模式非常成功。于是，该公司就推出了所谓的电子负载（e-Load）服务，这种服务本质上就是“‘小袋包装’的通话时间”。菲律宾95%以上的移动电话用户使用预付费服务，但Smart公司并没有出售通常为300比索一张的预付卡，而是给消费者提供价格30比索的“小包装袋”。

此外，Smart公司在手机金融交易和现金转账的现有服务中，增加了把话费转给别人的能力。这使Smart公司突破了商场实体店的限制，能够通过其庞大的移动网络赚取佣金，这项业务不仅覆盖到菲律宾及其许多岛屿的最遥远角落，而且遍及了整个世界，因为数以百万计在海外工作的菲律宾人现在可以通过移动电话将话费以及现金汇给他们的亲人。

此外，Smart公司还与当地的一家快餐连锁店和像7-Eleven这样的便利店进行合作，这样人们可以不必通过正常的银行体系接受交易，而这一切也不需要任何昂贵的3G技术。

Smart公司之所以被认为是世界上最具创新性的无线服务供应商之一，完全是因为它提出了一个创新的商业模式。如果不是由于庞大的低收入群体首先要求该公司采取新的方式，这种商业模式可能永远不会出现。

在过去几十年中，创新往往与技术相关：把人送上月球、大型机、个人电脑。但近20年来，尽管技术仍然是一个重要因素，但是真正的创新已转移到了商业模式。虽然技术开发起来相对比较直接，但是商业模式――也就是说如何挣钱――开发起来却迥然不同，而且往往更加困难。

新兴经济体非同寻常的市场条件意味着，这些环境中正在产生一些最富想象力的商业模式，这些模式既包括Smart通信公司的例子，也包括新加坡、泰国和马来西亚的新医院企业正在进行的医疗保健服务创新。

4 精简：少花钱多办事

第四个趋势是，如今许多创新是对现有的创新产品进行简化，使之成为更简单、更强大的应用，从而可以服务于消费市场中较贫困的群体。这种情况出现在新兴经济体中是更为顺理成章的事，这种创新在中国被叫作“山寨”创新，在印度被称为“节俭式”（Jugaad）或“甘地式”（Ghandian）创新。

山寨创新 一些中国公司将低成本运作与快速开发时间表以及围绕专利进行发明的能力结合起来，这使得它们能够在新款的品牌产品后不久就推出廉价的高仿品，而价格则远低于原始品牌产品。

这种方法已经占据了中国国内移动电话市场的很大一部分份额。苹果皮的例子很好地说明了这一点。衍生科技（Yosion）的“苹果皮520”是一款无线设备，像皮肤一般套在iPod Touch上，为Touch增加通话和短信功能。以便宜得多的Touch价格加一个89美元的中国小工具，你基本就得到了一个iPhone。

节俭式或甘地式创新 为了克服资源缺乏问题和明显无法解决的问题，印度沿用了传统的技巧去制作能凑合用的产品和替代品，并以其独特的聪明才智改造了数以百计的现代产品、组织或商业模式。塔塔集团（Tata）价值2，000美元的Nano汽车可能是这方面最知名的例子。

另一个例子是印度班加罗尔的纳拉亚纳医院集团（Narayana Hospital Group），该集团由外科医生德维・谢蒂（Devi Shetty）创建，专门从事儿科心脏手术。该医院成功实施的心脏手术比任何一家同等机构都要多，而手术费也要便宜得多。通过建立拥有成千上万张床位的巨大“健康城市”，该医院将一种生产线模型应用于医疗保健领域，以便实现规模经济，而成效不亚于任何一家西方的供应商。

据英国广播公司（BBC）报道，最近一个英国政府代表团前往班加罗尔，想看看能够学到什么经验并应用于英国的医疗服务。“由于我们的预算问题，我们目前在英国尝试做的事情就是少花钱多办事。” BBC援引了英国商务大臣文斯・凯布尔（Vince Cable）的话，“并不是说因为钱少了就可以让健康情况变得糟糕，实际上就是要花更少的资源从系统中获得更多的收益。你们已经向我们展示了一个模式，通过这个模式，我们可以做到这一点。”

据报导，谢蒂博士还在与开曼群岛政府进行合作，以期在佛罗里达州附近建立一个类似的机构，为没有保险的美国人提供能承受得起的服务。

如何在亚洲创新

显然，创新的格局正在发生变化，亚洲经济体在其中正发挥着更大的作用。对于工业化国家的企业而言，这些新兴经济体代表着巨大的市场和充满活力的点子来源，需要整合到自己的创新网络中。同样，对来自亚洲的许多企业而言，也存在有趣的机遇――利用自己在母国市场的能力，给世界提供新的产品、系统、服务或工艺流程。因此，每个人都需要了解如何在亚洲管理创新过程。

管理新兴经济体的创新，并不是很神秘的事。良好的创新管理，其基本原则适用于美国或西欧，同样也适用于新兴经济体。这些原则包括：良好的领导力；不确定情况下卓越的项目管理能力；智能知识的管理；适度冒险的能力；当然，还需要一点运气。

然而，我从自己在过去十年的案例研究和观察中认识到，亚洲新兴经济体在四个关键方面对创新者提出了特别的挑战，这四个方面对良好的创新管理也至关重要：一体化的组织架构、保护知识产权需付出的巨大努力、倾听最终用户的意愿，以及激发想象力和创造力的肥沃土壤。下面我们对这些方面逐一加以分析（参见副栏“不要平均用力”）。

1 组织理念

关于创新的不同组织方式，已有很多著述：可以是职能性的、以项目为导向的、网络式的，等等。但最重要的观点是，要实施创新，整个组织都必须把创新当成自己的事。不能把创新委派给某个开发小组、某个新业务的专门小组，或某个营销部门。如果希望创新行之有效，那么在从灵光一现到推出最终产品、服务或系统的过程中，最高管理层和各个业务层级都必须动员起来。

就亚洲新兴经济体而言，许多组织都在苦苦应对三大挑战。

家族企业 就其本身而言，家族企业的最高控制人是相对较小的家族成员群体，他们往往成为战略决策的瓶颈。家族成员往往会更多地关注经营问题，而忽视创新。

层级制结构 亚洲人对前辈极为尊重，这意味着他们的组织可能变得相当层级化。尽管就快速实施运营解决方案而言，这可能是一大好处，但是从另一方面来说，处于组织结构底层的人员不太可能挑战高层人员。这里，想象力和创造力很可能存在，但需要灵活、有序的渠道来表达这些想法，从而使这些想法能够向上传递，并被最高层听到。让所有的声音在实施过程的每一阶段都被听到，以便在前进时能够做出调整，这是促进创新的一个关键因素。

服务型企业 一些新兴市场的组织，成立的目的仅仅是为了满足位于日本或美国某个地方的主要机构的需要。在这种情况下，组织自身就缺乏在母公司环境之外进行运作的能力，而且也不能依靠自己轻松地捕捉到其他地方的市场信号。

这三大挑战未必会阻碍身处亚洲的组织，但的确要求这些组织忘掉以往的成功经验，然后再根据新的组织范式来重建自己的组织。

中国台湾的半导体产业就是一个很好的例子。这一产业是在能干的经理人员帮助下建成的，他们曾在海外的IBM、摩托罗拉（Motorola）、德州仪器（Texas Instruments）之类的公司学习和工作过。这些经理人员将组织结构和全球化的开放理念带回台湾，建立起当今半导体行业中最强大的企业群之一。

副栏“创新流程模型”描绘了一个实施创新不可或缺的组织整合模型。这个简化了的模型源自英士国际商学院教授赖因哈德・安格尔马尔（Reinhard Angelmar）提出的一个模型。

2 知识产权

只顾埋头创新是不够的：你需要保护自己的创新成果，否则，如果竞争对手能够轻易复制你的创新并获得回报，那么你投入的所有时间、金钱和精力都白费了。在亚洲，由于许多品牌商品都遭遇臭名昭著的仿冒，这一直是一个令人担忧的问题。

几年前，两家中国最大的技术公司华为和中兴通讯就涉及4G移动通信技术的专利侵权问题走上了法庭。但奇怪的是，它们在欧洲提讼，而不是在中国。

这似乎在暗示，亚洲和欧洲在知识产权问题上的处理方式截然不同。有人说这是因为亚洲的企业家往往更重视“有形资产”，如原材料、财产、实物性产品，而不是更难界定的“无形资产”，例如品牌、标识和专有技术。

然而，华为中兴通讯的官司――中国企业之间第一次出现这样的情况――告诉我们，知识产权的重要性是新兴市场创新者也越来越看重的东西。在知识产权的立法与加深了解方面，新加坡是杰出代表。

与此同时，采取一揽子保护措施是要付出成本的。没有几家公司能够负担得起数百万美元去进行法律诉讼，打击不法者的每一次侵权。新兴市场的企业可以考虑其他一些方法：建立强大的品牌、取得专利、保护贸易秘密、控制关键资源、通过纯粹的规模和实力主导市场、第一个进入市场，等等。就其本身来说，这些措施中的任何一个都不会对企业提供完全的保护，但是同时将几项措施结合起来将能提供很好的保护。

有时，进攻是最好的防守。我曾看到过这样的例子：一家大型亚洲企业被一家小企业抄袭，大企业的应对措施便是，通过把价格降得更低并提供比小企业更好的品质和服务来挫败对手。虽然并不是每次都行得通，但是这样的策略具有颇强的信号效应（signaling effect）。

3 市场研究

在整个创新的过程中，与客户、用户或任何其他影响购买决定的人进行充分沟通，是取得成功的关键。这就要求公司能够获得良好的市场数据，要求拥有善于倾听、技能娴熟的经理人，他们会针对领先用户的体验或反馈对产品或服务做出解释和调整。

遗憾的是，在许多新兴经济体中，缺乏可靠的市场数据，部分原因是整个市场的研究部门相对不发达。然而，更大的问题是，大多数的市场研究方法是从美国或西欧的角度开发出来的，偏向于个体而非集体。这使得挖掘并解释市场观点变得相当棘手。在我本人的一个消费品案例研究中，一位亚洲受访者这样表示：“在欧洲，购买昂贵的名牌奢侈品手袋是为了鹤立鸡群。而在这里我们买手袋是为了不落伍。”

处理这个问题的最佳方式是，想方设法让消费者在不必背离所在群体的情况下表达他自己的观点。在这方面，社交媒体工具真正发挥了自己的作用。

例如，一家韩国的MP3播放器生产商几乎每月都提供软件更新，这并不是因为其系统有很多错误（bug），而只是作为一个邀请消费者访问其网站的借口。在它的网站上，人们可以与其他客户以匿名方式就公司的产品质量和服务进行交流。这使得公司更清楚地了解消费者的情绪和愿望，甚至还让他们参与新产品或服务的设计和共同创造。

尽管在新兴市场中，社交媒体的渗透率和使用率难以衡量，但确实有研究表明，亚洲正在迅速发展为数字技术的一个关键成长型市场。Facebook名列社交网络之首，而本土的社交网络，如印度的Orkut、日本的Mixi、韩国的CyWorld、中国台湾的Wretch，都在各自的市场展开竞争。

根据数字营销情报公司comScore的数据，亚太地区一半的互联网用户每月都访问社交网站。菲律宾、马来西亚和印度尼西亚的在线用户，对社交媒体的使用率上升到90%以上。社交网络比电子邮件、新闻、游戏和娱乐占据了人们更多的在线时间。更重要的是，社交网络使用者的平均年龄超过通常情况下18岁至24岁的年龄，而新加坡和香港一半以上的用户超过35岁，使得社交网络用户的分布更广。

对于新兴市场创新者来说，这是一个良好的征兆，因为他们需要更好地了解市场，与客户更密切地接触，把握与消费者共同创造的机遇，而这一切对成功创新而言是至关重要的。

4 创造能力

创新不会自发产生。它必须有发挥创造力的条件、资源和能力。你需要工程师、市场营销人员和金融专家，比如天使投资人、风险资本家。最重要的是，你需要设计师――他们能为一项产品或服务提出概念，并将其转化为吸引客户的价值主张。

中国和印度培养了大量的工程师，但其中许多人只是简单地负责工厂、电信、火车和其他基础设施的运作。这并不是说亚洲就没有创造力。恰恰相反，我发现他们充满原始的创造能量。但是你需要将这种创造力培养成强大的设计能力，这样他们才能发展，并成为顶尖的创新者。

在我看来，亚洲在创新方面致命的弱点是设计师的短缺。培训这类人才的学校几乎没有，而让他们能够发展的地方甚至更少。

如果企业坚定不移地想参与亚洲新兴市场的创新，我建议它们做两件事：首先，短期内与具备这些能力的公司进行合作；其次，中期内大力通过培训――也许可以与政府合作――来培养当地人才。

一些告诫

虽然我认为亚洲的新兴经济体有四个方面需要特别关注，但是我们应该小心避免一概而论。显然，国家和地区之间存在显著的差异，在寻求成为亚洲市场的参与者时，我们必须更深入地分析这些差异。

新加坡、韩国和中国台湾等较富裕的国家和地区正在对科研大力投资，人们希望这些国家和地区能够对开发以科学为基础的创新――从基因工程到纳米技术――发挥巨大的作用。而仍在与贫困和不平等做斗争的国家，如印尼和泰国，采取山寨式或节俭式创新可能会更好。

增长最显著的两个最大国家中国和印度，采取的创新方式截然不同。中国有着强大的中央政府，能够从创新带来的财富中征收大量税收，再投资于新增基础设施和增长能力。而印度的中央政府税收效率低下，其税收总额占国内生产总值的比重大约仅为经合组织国家平均水平的一半到三分之一，这使得创新产生的财富更多地留在消费者手中。因此，我敢说，印度会涌现更多基于消费者的创新，而要求实施大型项目和进行巨额基础设施投资的创新则很可能来自中国。

了解这样的差异非常重要，这样我们就可以将自己的业务战略与每个国家独特的竞争优势结合起来，并相应地管理新兴经济体中的创新。我们必须准备好，像投入大量资源那样投入大量精力，去了解新兴市场创新的新趋势和挑战。

最重要的是，不要置身于亚洲正在发生的创新活动之外。如果你真心希望在今天的新格局中进行创新，那么你就必须加入这一激动人心的旅程。

观点概要

由于创新格局发生了变化，现在许多人在寻找创新时将目光投向亚洲。

亚洲新兴经济体引发了四个创新趋势：创新来源渐趋分散，领先用户分布很广，商业模式创新渐成重点，创新走向精简化。

在亚洲创新需要注意四个方面：组织方式、知识产权、市场研究、创造能力。

告诫：国家和地区之间存在显著的差异，在寻求成为亚洲市场的参与者时，企业必须更深入地分析这些差异，将自己的业务战略与每个国家独特的竞争优势结合起来。

不要平均用力

创新管理的八项基本原则放之四海而皆准。然而，你要懂得在创新上亚洲新兴国家有不同的竞争优势，并相应地调整你的战略。

1良好的领导力

2不确定情况下卓越的项目管理能力

3智能知识的管理

4适度冒险的能力

5 一体化的组织架构成立这样一个组织，它能够通过克服权力集中在最高层以及过分尊重层级和老员工的缺点，充分释放年轻员工和底层员工的创造力。

6花大气力保护知识产权建立起一整套知识产权保护措施。

7 倾听最终用户的意愿让客户参与共同创造，并让他们在不背离所在群体的情况下表达自己的观点。

8培育激发想象力和创造力的良好环境培育未来的设计人员。