抓住每个人的关键思虑

项目的成功固然重要，项目组成员的“关键思虑”更不容忽视，因为它们决定了项目的成败。确认“关键思虑”的关键是真心体会，得到合作的关键是真诚引导和帮助。

正如案例中所点明的，陈新已经认识到了调动每个人的积极性，令其主动负责是效率提高、项目成功的前提，他也明白调动积极性的关键是满足每个人的需要，同时他也采取了一些激励措施，诸如申请和下发加班费、提供餐点饮料以及许诺项目成功后的奖励等。但是，效果仍不令人满意，为什么呢？

措施未效的原因无外乎两种：一是大家在长时间超负荷的工作中已经精疲力竭，获力有限；二是一些激励措施没能指向大部分员工的“关键思虑”。所谓关键思虑是指员工的关键需要和关键消极思维，即员工当下最迫切的需要以及最阻碍员工积极性发挥的消极思维或顾虑。

挖掘进一步的余力

对于第一种可能，没什么说的，大家需要的是休整。适当的放松和休整是保持继续工作能力的必要条件，哪怕项目因之延期，也必须考虑，因为即便勉强地连续工作，由于其低效率，也很难保证项目如期完成。

当然，所谓“没余力可挖”，又常常是相对的，每个人究竟有多少潜力恐怕自己都无法把握。然而有一点毫无疑问，“进一步的潜力”不会自己钻出来，它需激发它的环境或刺激。或者这样说：只要措施得当，总有余力可挖。

如何挖掘既定人员进一步的余力呢？没错，靠激励！那么，什么样的激励才最有效呢？这个问题的进一步探讨显然已经和前面所说的第二种可能走在了一起，即如何让激励的准星瞄到团队成员的“关键思虑”。

应该说，陈新的认识还是很到位的。他已经体会到，管理的难点在于人的管理，因为人是活的，人心难测，人有多层次的物质和精神需要，有时它们是很难把握的。

马斯洛的需求层次论是最著名的激励理论，陈新不妨一用。

陈新领导的是个混合团队，由不同类别的人员组成。至少包括IT技术人员和各部门的业务骨干。这样的团队中，必然存在不同工作性质人员的类别心态，也就是项目实施中每类人整体上不同于其他人的工作心态。

陈新当务之急要理清各种心态。比如IT技术人员，已提到数据准备不是他们的兴趣所在，而且学不到什么新东西，所以怨言比较多。我想，恐怕还有数据准备本不是他们份内工作，而现在却让他们来帮忙而心有不甘的因素吧。两点分析已经包括了“关键思虑”的两个方面。认识类别心态，只要找其中的一两个关键人物了解就够了。认识了类别心态，也就从大的方面把握住了几类人的关键考虑，这样引导和激励措施的制定将会有的放矢。

CIO定好自己角色的调子

同样基于陈新所带领团队的临时组成性，以及陈新的新上任，可能许多其他部门的业务骨干，甚至包括信息部的技术人员，都未必心服于其领导权威。那么陈新凭什么带动大家呢？我觉得，陈新首先应把自身位置放低，真心和团队的每个人交流，真诚取得大家的合作。要让大家认识到，项目是大家的，不是陈新自己的，也不是信息部的。大家在工作是互相倚赖、互相帮助的一种关系。

在具体工作中，作为团队负责人，陈新应该顾虑到每个人的感受，解除他们可能的顾虑，包括生活上的顾虑。比如连日的加班，对每个人的生活究竟会产生什么样的影响？有的人可能正在谈恋爱，有的人孩子可能正在准备高考，有的人家里可能有病人需要照顾，有的人可能在忙于选购房产，有的人可能正在利用业余时间学习一门感兴趣的技能……这些因人而异的矛盾，团队领导不能忽略。

项目成功需要加班加点，对每个人既有的生活安排都是一种打乱，团队成员有意见是正常的，无视和不理解这些意见的产生才是不正常的。

反过来讲，如果团队成员不同于他人的困扰能够进入领导的视线并且得到重视，得到妥善安排，那对其工作热情的鼓舞，恐怕不是泛泛的许诺奖金所能比的。

总之，项目的成功固然重要，项目组成员的“关键思虑”更不容忽视，因为它们决定了项目的成败。确认“关键思虑”的关键是真心体会，得到合作的关键是真诚引导和帮助。