站在世界500强的起点上

2012年7月9日，《财富》杂志2012年世界500强榜单，新兴际华集团第一次进入这一榜单，位列484位。为了这一天，我们经历了整整40年的求索和奋斗。今天的成绩固然可喜，但我们不能忘记成长过程中的曲折与艰辛。

新兴际华集团的发展历程

根据企业主管部门的不同，新兴际华集团的发展历史大致可以分为三个阶段：一是中国人民铁道兵主管阶段（1971―1983），二是总后勤部主管阶段（1984―2001），三是国务院国资委主管阶段（2001―）。

铁道兵主管阶段（1971-1983）

新兴际华集团的核心企业新兴铸管股份公司的前身，是中国人民2672工程指挥部，隶属于铁道兵后勤部，始建于1971年。该工程指挥部的目标是建设一个年产10万吨的小型钢铁厂，为铁道兵的铁路建设服务。建厂之初正值中期，当时的建设者本着“边设计、边建设、边生产”的指导思想，在全国各地钢铁厂抽掉了部分技术骨干，招收了一大批知识青年，因陋就简地艰苦创业。建设地点也根据远离城市、接近原料、符合战备的原则，选在了河北邯郸市武安县的一个偏远村庄。建厂条件非常艰苦，设备非常简陋，主要装备100立方米高炉是1958年时淘汰下来的。当时的建制是军队编制：指挥部是师级单位，下面按团、营、连、排设置，工作生活也基本是军事化的，完全不是企业的一套组织方式。由于设备陈旧，技术落后，管理体制不顺，在建厂的最初十年，出现了十年九亏的窘境。有时连职工的工资都发不出来，要到上级单位去借钱。1982年，国家落实知识分子政策，由当时的总工程师肖明伟出任工厂的主要领导。他做了三件事：一是改革原来的军事化管理体制，建立企业管理体制，实施总厂、分厂、工段、班组四级管理体系；二是改革企业领导体制，加强专业化管理职能，建立“四师一长”制（总会计师、总经济师、总工程师、总机械师、总调度长）；启用一批年轻的、懂专业的业务骨干，让他们走上领导岗位，其中就包括后来接替肖明伟担任主要领导的范英俊同志；三是在工厂内部进一步落实知识分子政策，重用知识分子。并且通过冶金部申请要来我国恢复高考后的第一批大学毕业生（82届），其中也包括我。他的这些措施产生了立竿见影的效果，企业迅速扭亏为盈，三年迈了三大步。钢铁产量、收入、利润每年都有大幅提高，但由于设备条件和技术水平限制，钢铁年产量也还不到5万吨。

总后勤部主管阶段（1984―2001）

1984年，随着铁道兵的撤销，2672工程指挥部移交给了总后勤部管理。鉴于我们当时的经营规模太小，总后勤部的领导特别关照，提出五年放水养鱼的政策：即不要我们上交利润，而是让我们积累资金滚动发展，将规模提高到30万吨。肖明伟同志1987年退休后，范英俊同志接任工厂主要领导。在总后的领导下，这十几年我们企业发生了翻天覆地的变化。销售收入由1984年的5000万增长到2000年重组合并前的20亿，16年增长了40倍。我们企业之所以取得这样的成绩，主要是因为我们抓好了以下几项工作。

改革。主要是改革人事、用工、工资制度。真正实现干部能上能下，职工能进能出，收入能多能少。因为当时工厂所在地比较偏远封闭，大家观念跟不上，初期阻力很大。但当时整个国家都处于改革的大环境下，尽管遇到不少阻力，我们的改革还是得到顺利推进。

改造。我们在1986年才正式更名为中国人民2672工厂，因为只有10万吨钢铁的产能，总后勤部当时提出要通过技术改造发展到30万吨钢。现在来看，30万吨钢根本就是小菜一碟，但在当时的条件下，还是需要极大的勇气和魄力的。30万吨钢的改造工作在1988年正式破土动工。通过分步实施，1990年年产生铁30.4万吨、1992年年产钢锭29.2万吨。30万吨改造工作主要依靠自己设计和建设，节约了一半以上的投资，而且主要装备300立方高炉的技术指标在当时排在国内领先水平，极大提升了干部职工的自信心。

战略调整。在我们进行30万吨技术改造的过程中，范英俊同志敏锐地认识到公司的战略处境不妙。一是钢铁业是资本和技术密集型行业，30万吨不是钢铁企业经济规模。而我们企业没有更多的钱，国家也不可能给我们更多的投资，因此不可能在规模上有太大的作为。二是没有地域优势。我们处于相对偏远的乡村，与我们相邻的兄弟单位如邯钢、安钢、济钢都处于城市，具有地理优势，且他们当时的规模都已经突破百万吨，我们很难与他们竞争。因此当时就想找出一个新的产品作为我们的战略发展方向。这个产品应该是大厂不愿做，小厂做不了，同时又能利用工厂现有技术和设备、资源的产品。经过几年的调研和论证，我们最后选择了球墨铸铁管。1991年5月立项，1992年6月动工建设，1993年底正式建成出管，1994年我们的产品就批量出口叙利亚。企业也因此改名为新兴铸管联合公司。我们选择做铸管时，当时就树立了远大目标，要做到世界第三，亚洲第二，中国第一。这在当时是一个看起来不可能实现的目标。正是这个目标，引领我们走向了今天的辉煌。

改制。由于我们在改革、改造、产品战略调整方面的突出表现，企业效益突飞猛进，得到了总后和全军的表彰。因此1994年全国百户现代企业改制试点时我们就成为军队的唯一入选的试点企业，并且在1996年顺利改制挂牌运营， 1997年发起成立股份公司并在深交所挂牌上市，实现了行政性企业向现代企业的根本转变。

国资委主管阶段（2001―）

2000年，中央决定军队保障性企业实施移交，总后将其所属的78家保障性企事业单位划给新兴铸管集团公司（即对新兴铸管集团公司进行了行政性重组，包括调整了领导班子），2001年移交给中央企业工委（2003年国资委成立后划归国资委）管理。2011年，新兴铸管集团更名为新兴际华集团。

移交给国资委后，集团总部迁到了北京，我们有了更开阔的视野。在国资委的主管下，我们也有了更好的参考、学习对象。在总后勤部管理时期，我们是军需企业学习的榜样；国资委接管后，许多央企都是我们学习的榜样。这既是压力、也是动力。但是客观地说，2000年重组集团，既不是收购兼并，也不是强强联合，多数企业经营状况不佳，重组后存在着“集而不团”的现象。虽然是以新兴铸管为核心来重组集团，但当时我们并没有这种多元化产业集团的管理经验。新的集团在产业上涉及轻工、机械、钢铁、运输、餐饮、服务等多个行业，在地域上也涉及20多个省市，特别分散。虽然过去都隶属于总后勤部，但每个企业的历史和文化都不一样。为了管理好这样一个集团企业，我们进行了长期的摸索，也走了不少弯路，曾经被国资委考核为最末一档（D级）。但在最难的时候，我们也一直是坚定信心，边探索、边调整、边加快发展。直到2010年，我们才最终完成了14户军保企业的破产工作，同时，绝大部分企业也实现了扭亏。集团公司整体上实现了快速增长，销售收入由2000年重组后的76亿增长到2011年的1476亿。利润由2000年重组后当年亏损8100万增长到2011年的盈利36亿。其中，前5年增长了一倍多，后6年增长了9倍。可见这是一个积累集团管理经验，厚积薄发的过程。

在这个阶段，以下三项工作特别重要：

率先在集团层面进行董事会改革试点，建立规范的法人治理结构。这一工作多次得到国资委的充分肯定与表彰。以此为基础，建立和完善了集团管控模式。集团公司定位于战略中心（“战略管控+财务管控”），二级公司定位于经营管理中心，三级企业定位于成本利润中心。集团总部机关职能定位于“指导、监督、协调、服务”，进一步优化了“精干高效”的总部机关。集团公司及时把董事会试点的经验、做法自觉延伸到二、三级公司，完成了全部二级公司和绝大多数三级企业由工厂制转变为公司制的改革，指导二级公司、三级企业建立了规范的董事会，形成了三级法人治理体系。

实现二级公司按专业整合。形成冶金、轻工、装备制造、商贸物流等四大业务板块，各业务板块的结构逐渐趋于合理。冶金板块稳定增长，其他业务板块快速发展。冶金板块在销售收入方面的占比由2004年的60%下降到目前的40%。二级公司得以健康发展，2010年8月际华股份顺利上市，为轻工板块的快速发展奠定了新的基石。

推动持续的全面创新。管理上我们探索和推行了“模拟法人运行机制”和“产供销运用快速联动机制”；建立健全了三级技术创新体系，每年的专利申请和授权数量都在大幅提高。2011年专利授权497项，产品的技术水平和技术含量也在不断提升，研制开发的双金属复合管填补了国内空白。

党的十六大以来，是我国企业发展的大好时期，我们拥有了更大的平台、更多的资源，更开阔的眼界、更高的目标。因此，也取得了更大的发展。我们不仅进入了世界500强，也进入了央企50强，这是值的骄傲的事。

哪些东西值得总结和记取

回顾公司发展的三个不同的历史阶段，我们发现，任何一个企业都是特定历史阶段的产物，任何一个企业的发展都不是一帆风顺的。无论是成功还是失败，是经验还是教训，都是我们的宝贵财富。

在铁道兵管理的时代，尽管有过十年九亏的窘境，但却锤炼了军钢人（当时叫军钢）不屈不挠的坚强意志，不怕困难的顽强作风，以及敢于牺牲、甘于奉献的精神。我们的前两任领导都是这种精神和作风的典型代表。而且即使是在那种环境下，我们企业也具有尊重知识、重视人才的传统。将我们企业引向正轨的肖明伟同志，就是我国钢铁行业最早的专家，建厂初期一直兼任总工程师，1982年开始担任主任（相当于厂长）。后来接任他的范英俊同志，是1968年毕业的大学生。我是1982年分配到工厂的第一批大学毕业生，我们这一批人现在都在公司的重要岗位上。

有精神、有意志、有作风，但如果不按规律办事，往往事倍功半。我们厂的历史证明了这一点。科学发展观的核心就是要按规律办事。肖明伟同志按规律办事了，我们工厂就迅速扭亏为盈。办工厂要按工厂的规律来办，办公司要按公司的规律来办，集团管理要按集团管理的规律来管。但规律并非显而易见，往往需要艰苦的探索，这个过程往往充满曲折。

在铁道兵管理时代，我们当时按照“边设计、边建设、边生产”的指导方针来建厂，建了10多年还不能达产。似乎这种指导思想是错误的。但是我们在艰苦的建厂过程中，也培养了职工不怕困难、敢于挑战的顽强作风，树立了自主创业、独立发展的坚定信念。这在后来的技术改造和新产品开发过程中，都发挥了作用。如果充分尊重规律，设计、建设、生产、甚至销售是可以同步或交叉进行的。因此，指导思想即使没有错，如果我们在具体的执行过程中不按规律办事，仍然会事倍功半。

在总后勤部管理时代，更多的是经验。

一是作为企业家，一定要高瞻远瞩，看到行业发展的基本规律，并以此来指导自己的战略选择。从战略上来看，一个企业一定要走自己的独特道路。如果走的是大家都能走的路，很难持久，也很难走远。世界上成功的企业，他们的战略路径往往独具一格。通用汽车和福特汽车的战略不一样，宝马和奔驰也不一样。我们选择球墨铸管，并决心做到中国第一，就是想走自己独特的路，也算是一种差异化战略。范英俊同志在我们企业发展非常顺利时冷静地看到公司面临的挑战，并做出正确选择，的确值得我们学习。

二是一个产品，要做到具有持续的竞争优势，一定要做深。我们引进球墨铸管生产线时，外国公司要么不转让技术，要么报出天价。迫使我们必须自力更生、建设自己的生产线。第一条生产线除了几套关键设备是进口的以外，整条生产线和辅助设备都是我们自己摸索设计和建设的。这既节约了投资，又加深了我们对球墨铸管技术的理解。现在，我们自己设计的球墨铸管生产线不断升级换代，既能够满足我们产品升级的需要，还可以成套出口，提高我们的国际扩张能力。对于我们这样的传统产业来说，只有在设备上做深做透，产品才有持久的竞争优势，才能做到真正的第一。

三是一旦你做到某个领域的领先，你就会获得更多的资源、更多的支持和更好的发展机会。在总后勤部管理时期，因为我们做得出色，因此才有后来上市的机会，而上市又为我们提供了更好的发展机会。

在国资委管理阶段，我们也有几点体会：

一是任何困难和挑战，只要我们认真面对，迎难而上，都有可能变成机遇。我们刚刚重组集团时，许多人都感到担心。因为当时集团的行业和地域跨度太大，文化差异、市场差异、企业的业绩差异也很大，企业间也缺乏深入的了解。突然间把70多家企业硬捆在一起，过去没有成功的先例。在实施总后14家军保企业破产的过程中，我们承受了巨大的稳定工作方面的压力，曾经出现总部被围、堵截京沈铁路、集体进京上访的困境。但我们经过十年不懈的努力，使挑战变成了机遇，圆满完成破产任务。集团已形成四大业务板块。如果没有这次打包式重组集团，新兴铸管很难独自发展到今天这样的规模。

二是一个企业，要有脱胎换骨的变革，一定要摆脱旧的地域、环境、产业、观念和人员的束缚。我们过去是总后企业的标兵、军队企业的学习榜样，在邯郸也是数一数二的企业。在这种环境下，即使企业领导不犯骄傲自满的错误，员工也很容易滋长自满情绪。许多企业都栽倒在自满和狭隘上。成为央企后，集团总部迁到北京。集团总部的人员80%以上来自市场招聘，即使内部提拔，也要走招聘程序。这样，集团公司的思路更为开阔，观念更新，决策更为科学。

三是文化整合是企业整合的关键。我们集团成立之初面临那么多的困难，之所以最后整合成功，关键在于我们有共同的文化基础即都是总后勤部所属企业，都有军队文化的根。抓住这个根，许多困难才能最终解决。

反思我们发展的每一个阶段，我觉得有两点特别值得我们注意：

一是要跟准时代的节拍。无论是哪个阶段，我们都紧跟了时代的主旋律。从最初的尊重知识和任用年轻干部，到后来的内部改革、技术改造、战略调整、改制上市以及重组集团公司等，都跟准了时代节拍，因此公司才能够一次次迈上新的台阶。今天我们又迈上了一个台阶，这时，我们应该思考的是下一个十年的主旋律是什么。

二是只有当一个企业有更远大的目标、更长远的眼光和宽广的胸怀时，时代和环境才会迫使我们做出最佳选择。哈佛大学的迈克尔・波特教授说过，战略是一种选择。我们的发展历史说明，企业在别无选择的时候，往往做出最佳选择。例如，十年九亏时，我们选择了肖明伟作企业主要负责人，进行改革，企业起死回生。选择球墨铸管，是因为我们意识到自己潜在的战略困境，不进行战略调整就没有出路。实际上，丰田的 “准时生产制”也是因为丰田缺流动资金而被逼出来的，结果成为了丰田的成功利器。我们在重组集团的初期，也面临一系列困难，如果我们绕着走，不去面对困难，不去想办法战胜困难，就没有我们的今天。

站在世界500强的起点上

今天，我们站在了世界500强的崭新高度上，我们不能因此而自满。因为世界500强企业每年都有几十家进出，而目前我们所处的行业又面临前所未有的困难。无论是冶金、装备制造、轻工纺织，还是商贸物流，都面临各种困难。如果我们这时稍微松一口气，我们就会落伍。因此，这时最重要的是业绩归零，心态归零，把世界500强当成一个新的起点。

未来的十年，是全球化的十年。全球化要求我们企业有全球化的眼光和胸怀，开发出全球化的产品，开拓全球市场，建立全球品牌，利用全球资源，实现全球化管理。而目前我们公司与一个真正的全球化公司相比，还有相当大的差距。具体来说，体现在以下几个方面。

一是全球化程度不够。我们集团的主要产品市场在中国，国际市场销售收入还不到总收入的5%。尽管中国市场仍然有巨大潜力，但开发全球市场刻不容缓。二是产品全球竞争力不强，大多数产品市场立足国内或某个区域市场。三是劳动生产率不高，我们的人均销售收入还不到央企的平均水平，与全球先进企业的差距更大。

要缩小这些差距，迎接全球化的挑战，我们必须在以下几个方面下功夫：

我们首先要明确全球化的基本方向，逐步建立全球化的运营能力。我们现在已经充分感受到在每个市场上都面临全球化企业的竞争。因此，我们必须全球化，这是外部环境对我们的基本要求。因为全球化企业更有竞争优势。全球化的核心在于充分发挥不同国家在资源、市场、人才、文化、资本等方面的优势，来为顾客创造价值。例如日本企业善于质量管理，美国企业善于营销和技术创新，而中国企业具有高度的灵活性和适应性。如果一个企业要同时具有这三方面的能力，传统的方式是学习和引进。但是我国企业学习日本的质量管理技术20多年，仍然没有达到他们的水平，而日本企业也没有把美国企业的营销和创新能力学会。为什么？因为这些能力都扎根于这些国家的文化土壤之中。有人曾经说过SONY很像美国企业，但终究不是美国企业，因此它只能生产随身听，不能发明iPod。在全球化时代，我们就可以通过全球化运营同时发挥三个国家不同的文化优势。因此，苹果手机的芯片让日韩企业生产，因为他们的质量可靠，而生产组装放到中国，因为中国企业具有无可比拟的灵活性和适应性，而最重要的开发和营销则由美国的公司负责。在全球化时代，一个区域市场的企业很难与全球化跨国公司竞争。

在钢铁行业，最著名的案例就是米塔尔（Mittal）公司。 该公司在80年代还是一家30万吨的钢铁公司，技术上和资本实力上都不突出。90年代开始通过一系列的跨国并购，逐步建立了自己的市场地位。2004年并购美国国际钢铁公司后产能达6000万吨，2006年更是上演蛇吞象的好戏，恶意并购当时世界第二阿塞罗钢铁公司（Arcelor），使自己的产能超过1.3亿吨，跃升为世界第一大钢铁公司。目前该公司的销售收入超过800亿美元，成为钢铁行业的翘楚。反观美国的钢铁公司，尽管他们长期拥有世界上最大的钢铁市场，但最终却未能逃脱被收购的命运。很大部分原因是这些企业眼里只有封闭的日益下滑的美国市场，缺乏全球化的眼光和全球化的运营能力。

我们看到，有些集中于区域性市场的企业往往比跨国公司更赚钱。这往往是因为这些区域市场有市场壁垒的保护，或者跨国公司的运营效率出现问题。从长期来看，这两个问题都会逐步解决。20年前，我国许多县城都有啤酒厂，因为啤酒有运输半径，许多啤酒企业因此满足于区域市场的优势。今天，这些区域啤酒企业基本都消失了，四大啤酒企业已经占了中国60%以上的市场份额。未来的世界市场，都会像中国啤酒市场一样，区域市场壁垒会逐渐分崩离析，市场份额会逐步向优势企业集中，而跨国公司也将在这个过程中扮演主要角色。因此，全球化是我们不得不的选择，因为我们处于全球化时代。

建立全球化的运营能力是一个渐进的过程。首先我们集团层面要逐步建立全球化沟通、全球化资本运作和全球化管理能力；在二级公司，要逐步建立全球化市场营销、全球化研发和生产的能力。为此，我们需要着力培养自己的全球化人才，也要引进更多的全球化人才。我们过去重视技术人才，将来要更重视全球化人才，尤其是全球化管理、全球化市场开拓、全球化法律、全球化沟通、全球化资本运作等方面的人才，我们同样要建立全球化的人才梯队。

我们必须开发更多的具有全球市场和全球竞争优势的产品。今天，我们之所以能够理直气壮地说自己是世界500强，就是因为我们的球墨铸管市场占有率全球第一，且技术水平处于全球领先。否则我们只能称为全球500大。未来十年，我们除了要将球墨铸管产品做得更大更强，进入更多的国际市场之外，我们还要开发更多的具有全球市场竞争力的产品。我们要汲取球墨铸管的经验，立足更高的目标，在产品开发方面，我们要向具有国际市场前景的产品倾斜。

我们现在面临着产品类别多、杂、技术含量不高，市场定位不准，市场全球化程度不够等问题。在新产品开发上，我们过去做加法惯了，似乎产品越多越好。将来的挑战是做减法，将少数产品做到全球第一或领先。只有你做到全球领先了，你才有话语权，产品才有更高的附加值。做加法容易做减法难，但要成为全球领先的公司，一定要过减法这一关。三十年前，韦尔奇就提出，GE要在所涉及的6大业务领域做到全球数一数二。他的话今天对我们仍然具有现实意义。

我们现在有些产品在某个区域市场上可能是第一，但这种第一在未来是没有意义的，因为市场已经全球化。仍以区域市场优势的观念来指导未来的竞争，将会犯很大的错误。虽然区域市场壁垒完全消除有一个过程，但这个趋势是不可逆转的，因此我们的产品开发就一定要有全球眼光，立足全球市场。这并不是说我们一定要做大路货，或者通过简单合并成为第一。而是要找到全球共同的细分市场，在一个更专业、更集中、更独特的全球化细分市场上做到世界第一。就像iPhone一样，它不是针对某个区域市场，而是针对全球共同的特殊需求。再如万向集团的万向节，虽然是一个小产品，却有巨大的市场需求。它把这个产品做深做透，在这个细分市场上做到世界第一，就有机会以此为基础进入所有的汽车零部件领域。这也是我们球磨铸管的经验。

在全球化的过程中，我们要转变思维方式，更要转变我们创造价值的方式。过去我们受传统产业特点和区域市场特点限制，主要靠产品来创造价值，也就是靠工艺技术和生产过程创造价值。在全球化时代，我们更要知道品牌、服务、价值链合作、资本运作、文化、顾客参与和体验也能创造价值。因此，我们未来的重要任务，就是转变价值创造方式。要善于利用现代信息技术、网络技术改造我们的传统产业，使之焕发青春，从卖产品转向卖服务和体验，从卖功能转向卖身份、美感和经验，从卖产品质量转向卖品牌和文化，从产品经营转向品牌经营、价值链整合和资本经营。通过这些转变来实现我们价值创造能力的提升。

全球化既是机会，但更是挑战。因为对我们许多人来说，国内市场更熟悉也更容易，而全球市场则充满陷阱，更难把握。但是正如我们前面所说，如果我们不顺应全球化的潮流，我们就会被无情地淘汰，而我们企业的历史已经证明，我们总是敢于迎接挑战，也从来就没有惧怕过任何困难。我们只要真诚付出，大胆实践，我们就一定能够走出一条自己独特的全球化之路。

刘明忠：新兴际华集团有限公司董事长、党委书记