为企业扎紧保险带

石油销售企业实施HSE管理体系是一项复杂的系统工程，涉及到企业管理的方方面面，困难多、任务重，需要全体员工齐心协力来完成。

为此，记者采访了中国石化江苏省启东石油分公司经理朱兴银。

记者：未经理您好，能否请您谈谈您对 HSE管理工作的看法。

朱兴银：最近，我们开展了HSE管理工作调查．对某些石油销售企业HSE管理中存在的问题，提出一些不成熟的看法，仅供参考，不妥之处请批评指正。我们认为，在HSE管理工作中，不同程度地存在以下问题。

领导认识不足，导致前期准备欠缺

实施HSE管理体系，应该从全员的初始状态评审，到危害识别、风险评估、到作业指导书的编制、到程序文件的试运行等每一步骤工作，都离不开领导的支持与全员的参与，但是由于部分领导对推行HSE管理体系的不重视，在推行过程中，从组织到人、财、物资源配置的不到位，导致了推行HSE工作缺少总体策划，没有将HSE的工作与日常工作统筹安排起来。

员工思想观念陈旧，不能全身心投入

在HSE管理体系创建和运行中，所有的步骤都离不开员工的参与，员工所扮演的角色是举足轻重的，但通过一年多的实践和观察，员工能真正参与到HSE体系的运行中并发挥一定的作用与预期的还有一定的差距。

管理层面缺乏培训

管理层面从上级主管公司接受培训和教育后，对HSE工作开展要进行再教育再培训的工作，结果在体系的传导过程中，出现了一些管理层的问题：

一是在宣传教育上，形式较为单调，只是通过文件资料的印发与宣传，没有生动活泼、通俗易懂的教育手段。内容上则较为片面，往往是依葫芦画瓢，给出几张范表依样做画。

二是在管理制度上，没有制定明确的奖罚制度。如在危害识别、作业指导书编制过程中，部分单位因吃不透精神、理不清思路，又不肯花时间认真学，所以上报材料不及时、填写不规范、内容空洞、马虎。但上级公司要求的时间紧、任务重、要求高，工作组工作人员就包办代替、全盘操作。这样上报的材料就没有代表性，而且下属单位对其有了依赖性，认为反正做得不好、写得不好都有人给顶，自己何乐而不为。久而久之，养成了不良习惯，但却没有奖罚制度来约束，这就体现不出全员参与的目的。

三是在实际操作上强调安全的重要性，忽视了员工的健康和环境保护的重要性，甚至出现了一些危及员工身心健康的行为。对于“三不伤害”的理解往往只局限于安全管理的范畴上，忽视其内涵还包括健康及环保的内容。

记者：员工真正参与到HSE体系的运行中并发挥作用，与预期效果还有一定差距，这具体体现在哪些方面?

朱兴银：这主要具体体现在以下几个方面

观念问题

传统的、粗放型的安全生产管理理念在员工心中根深蒂固，员工在思想上不能一下子正确接受HSE这种较为精细化的管理方式，对新生事物的接受力较低。

文化层次和素养问题

新进的部分年轻劳务工和部分年龄偏大，学历偏低的老职工，接受新生事物的能力不够。

心态问题

自卑心态，缺乏自信心，丧失上进心。不平衡心态，工作的加油站位置偏远，条件艰苦，工作强度大，加上收入低，工作缺乏积极性和主动性，“当一天和尚撞一天钟”。傲慢自大心态，一部分劳务工有一技之长，自认为“英雄无用武之地”，工作上漫不经心。

这三种不良心态，对HSE工作的开展起着阻碍和制约作用。

现实存在问题

用工性质的变化、工作的频繁调动，使得劳务工群体的不稳定性增强，一线员工的整体素质在频繁的人员更替中大打折扣。刚经过HSE培训成了操作的能手就“孔雀东南飞”的现象时有发生。

运行技巧掌握问题

由于员工对HSE管理的认识不够，缺乏事前防范及事后补救的基本知识，认为HSE管理是领导层的事，个人只要完成工作任务不发生差错就行了。这种思想观念的存在，形成了对违反操作规程或违章作业的行为视而不见的习惯。

对于一些劳动保护措施能不用即不用，认为只要自己注意点就会没事。如防毒面具、防护手套的使用不被重视，生活用品和工作用具混在一起。岗后不注意洗手，计量作业时不注意个人保护等等。

记者：如何改进HSE管理呢?

朱兴银：改进HSE的管理主要有以下几个方面的对策：

领导承诺、重视与支持是前提

管理者提供强而有力的领导和自上而下的承诺，是成功实施HSE管理体系的基础。领导承诺通过实际行动、自身表率来体现对 HSE工作的重视、支持和履行职责，并努力实现不发生事故、不损害人身健康、不破坏环境的目标。有了领导的承诺、重视和支持，下面工作的开展才有保障。比如在体系建立阶段，领导要抽调得力的工作人员成立HSE工作小组，保证有充分的时间和精力来完成 HSE各个阶段的工作，同时要协调各部门共同开展工作，仅靠安全部门的力量是远远不够的。另外，对识别评价出的重大危害和环境因素，也需要领导组织各部门研究解决。

建设高素质的HSE管理员队伍

HSE管理涉及到许多新理念、新方法。比如油库、加油站、车队在开展危害识别和风险评价时，运用到工作危害分析表(JHA)、安全检查表(SCL)、预危害分析表(PHA)等等，以及环境因素识别与评价、法律法规获取与识别、体系文件编写、程序文件试运行的培训等，这些任务专业技术性强、工作量大、时间周期长。因此，对下属单位的培训师资力量要求很高。要选择文化程度高、事业心强、悟性好、熟悉安全管理、工作认真负责的管理人员全程参与、组织，这是体系建立实施的重要保证。

推行全员HSE管理培训

一要改变“以罚代管”的片面做法。工作中，部分管理人员忽视对员工的培训和教育，没有充分发挥员工的作用，对他们存在的问题也不积极进行疏导，用物质和精神等激励机制调动员工的积极性，不听取基层的意见和建议，而只是简单粗暴地以行政手段罚款、处分，甚至恐吓开除等高压政策来管理。

对此，有时可能短期有效或表面上有效，但更可能在员工中产生抵触情绪，结果事与愿违。其实员工队伍中绝大部分思想进步，工作努力积极，只要正确引导，加以教育培训，从思想深处调动员工的积极性，效果才会事半功倍。同时，在组织培训时，可以一步一步逐渐地把培训范围尽量扩大到每一位员工，让每一位员工都能在及时获取有关知识和技能。

二要改变“以口代手”的形式。在日常的培训中，应深入到基层、现场演示，将讲与手把手教结合起来，会起到事半功倍的效果。要到现场，和员工一起从交接班开始每一步骤操作一遍，共同探讨注意事项、存在的问题、查漏补遗，使编制出的指导书就更加符合实际、更加便于操作。

建立监督检查考核机制

HSE管理体系的运行是按照PDCA(计划，实施、检查、改进)模式进行的，应认真实施HSE程序，坚持进行经常性的审核、纠正，使之持续改进、完善。因此体系建立，实施是关键。要保证体系要求的落实，需要建立强有力的考核激励机制。要在HSE管理一岗一责制度中明确规定各岗位的职责，也要在各层次HSE体系推进计划表里规定全体员工各自担负的责任，职能部门要编制相应的检查考核程序，HSE主管部门通过各种途径、方式对各下属单位HSE方面的业绩进行考核，除了考核常规的安全、环保和健康表现外，还要将检查的HSE会议、HSE培训宣传、 HSE上报资料质量等工作纳入考核范围，将考核落脚点定位到个人身上，促进HSE工作的开展，起到监督管理作用。