以激发活力为目标的人力资源优化工程建设

人才资源是第一资源，人才开发，归根结底就是实现以人为本的人力资源管理。太原供电公司以山西省电力公司“三思三晋”工作方式为指导，全面落实人力资源集约化和“五大”体系建设要求，以最大限度激活人力资源，提升资源配置效益，推进“两个转变”为目标，创新实践人力资源优化工程，员工综合素质及工作能力得到强化，公司业绩水平显著提升，发展能力明显增强，呈现出“想干事、肯干事、干实事”的人心思进新局面。

背景与内涵

人力资源优化工程是在目标导向、内在期望、强化激励等基础上构建一种新型人力资源管理模式。

工作背景

（1）内外环境，迫使管理创新。近年来，太原公司内外部环境发生了显著而深刻的变化。宏观经济形势对公司经营带来巨大影响，社会对行业要求逐渐增强，国家电网公司、山西公司对大型供电公司有着更高的期望，粗放的管理方式极大制约公司发展质效，员工对打破传统的管理变革与创新充满期待。根据调查，95.6%的员工对“大锅饭”分配方式不赞成，75.14%的员工认为薪酬发放与业绩的对应关系不明显。探索适应发展要求的管理体制，加快发展方式转变，提升企业发展空间，提高专业管理水平，是公司面临的紧迫课题，也是内在发展需要。

（2）形势任务，带来变革机遇。2009年，国家电网公司深入推进“两个转变”，全面部署实施以“六统一”为核心的人力资源集约化管理，为内陆省会供电企业打破旧有管理模式，构建新的管理机制，进一步优化人力资源、夯实发展基础带来重大机遇。太原公司领导班子在认真学习和领会国家电网公司人力资源集约化管理规范性要求的基础上，综合分析公司面临的形势任务与人力资源管理现状，经过解放思想大讨论、广泛征求意见建议和深度调研论证，决心以贯彻落实集约化管理要求为契机，全面启动人力资源优化工程，对人力资源管理进行变革创新，进一步提升资源配置效率。

（3）系统思考，拟定工作思路。太原公司决定以构建内部市场，落实定员贯标任务为起始。依托管理、技术、工作标准的建立，为绩效量化考核提供依据。充分应用绩效考核结果，按照“多劳多得”原则，对员工进行正向激励。对不能胜任工作要求的员工，进入待岗培训，期满合格后再次通过内部市场选择胜任岗位。各项工作紧密衔接、互为补充、相互支撑，建立起以定员贯标为基础、市场配置为活力、教育培训为支撑、标准化建设为主线、绩效考核为手段、正向激励为导向的全过程、全方位、全层级优化的人力资源管理新体系，兼顾“选、用、育、留”各环节，实现市场与选拔、绩效与考评、培训与激励的一体化整合，最大程度激活人力资源。

基本内涵

坚持科学的发展观和人才观，以“三思三晋”工作方式和发展战略为引领，以“三集五大”体系建设为导向，以体制机制创新为主线，以打造“三专队伍”、提升“三项资本”为核心，紧紧围绕公司发展战略，全面构建与坚强智能电网建设、“四化”工作要求和“三集五大”体系相配套的人力资源管理模式，造就一支规模适当、高端引领、结构优化、竞争力强的员工队伍，为公司“十二五”时期全面完成“两先发展”目标，建成系统一流企业，实现科学发展、和谐发展、幸福发展提供坚强的人才保障和智力支持。

（1）工作目标。在控制员工总量的前提下，以提高员工素质为主导，优化人力资源配置，激活现有人力资源，实现人力资源“规模适当、结构合理、机制创新、素质优良、管理规范、环境优化”的目标。即组织机构科学合理，与公司发展要求基本适应；人力资源规模适当，用人机制科学灵活；培训开发效能实用，员工整体素质明显提高；全员绩效管理取得成效，薪酬分配更具导向，员工职业生涯发展通道更加畅通，员工激励充分有效；人力资源基础管理得到加强，管理水平和效率全面提升。

主要人力资源专业管理指标全面优化；人才当量密度进一步提高；保持员工收入稳中有升，拓展多元激励手段；构建一套满足公司发展要求、标准统一、功能齐全、覆盖全面、实用化程度高、安全可靠的人力资源管理信息系统；对标争先，提升人力资源管理在国家电网公司和省公司系统的水平和序位。

（2）总体部署。按照国家电网公司人力资源集约化管理规范性要求和省公司试点先行工作部署，太原公司超前谋划，主动探索实践人力资源管理新模式。

深入调研。认真组建专业团队，聘请专业咨询公司，组织内外部调研，在充分掌握现状的基础上，拟定工作方案。

全面宣传。积极引导每一位员工参与方案的讨论，吸收大家的意见和智慧，真正做到为了员工、相信员工与依靠员工的完美融合。

公开票决。将公司成熟的人力资源优化工程相关方案提交公司职代会，进行公开票决。将集体的智慧转变成企业内在发展的动力。

组织实施。按照标准化建设先行，人才市场构建跟进，激励机制建设引领，绩效管理考评推动，差异化培训服务的顺序，逐步推动人力资源管理，在1-2年的时间内完成工作任务。

及时评估。为了保证整个工作的顺利实施，在建设过程中，公司组织专业团队进行及时评估，发现问题，准确纠偏。

创新提升。不断总结和检查人力资源管理中的不足，引入标杆体系，通过内部对标与外部对标相结合，实现整个工程的创新提升。

（3）理论基础。人力资源优化工程应用了PDCA原理、Z理论、需求层次理论，在相互整合的过程中创新了管理。

在工作过程设计上，遵循PDCA循环原理，从确立计划开始，经过优化实施、检查评估、总结分类，再步入下一次循环。在循环过程中，与目标激励挂钩，不断提升。

在工作目标定位上，遵循Z理论，注重对人的潜能细致而积极的开发和利用；树立整体观念、独立工作、自我管理。推动了以人为本管理思想的创新实践。

在员工动能开发上，遵循需求层次理论，尽可能为员工搭建实现自我价值的舞台，通过“知遇”与“政策”的良好融合，创造“天生我才必有用”的环境，充分发挥员工的主观能动性。

人力资源优化工程的理论模型见图1。

（4）主要特色。

价值导向：遵循和谐共赢的思想，把态度、能力、业绩作为倡导方向，满足企业履责和客户需求，实现企业和员工共同发展。

持续积累：注重荣誉激励的长效性，为员工树立明确的奋斗目标，拓宽员工的发展空间，引导员工不断提升、全面发展。

有效创新：对传统的人力资源管理中“选、育、用、留”各环节赋予新的内涵，在“选”的阶段，建立市场机制，通过市场化的行为达到“真选”的目的。在“育”的阶段，融入“岗位适应性、岗位提高性和岗位拓展性”的内涵，通过了培训是效益。在“用”的阶段引入绩效考核的平台，科学评价，准确导向。在“留”的阶段，提出了正激励导向，推动自我实现的满足与达成。

主要做法

建立市场化引导的人员选拔和任用的新机制

按照上级人力资源管理规范要求和总体部署，太原公司在认真研读国家法律法规政策和上级公司制度规定的基础上，遵循人力资源发展规律，结合实际进行系统思考，积极探索建立内部用人市场，逐步形成员工交流、转岗、退出常态机制。出台了《太原供电公司人力资源市场化配置暂行规定》。

目前，人力资源市场化配置已经成为了常态机制，有需求不找领导找市场已经成为员工共识，“公开招聘、双向选择”和“公开招聘、竞聘上岗”成为人员配置的主要方式。如有岗位空缺，用人单位可提出岗位需求申请，人资部门汇总并报公司领导审批后，在公司网页招聘启事，并组织报名和资格审查，将初选意见提交该岗位的直接管理者，由其最终确定人选后，人资部门在内部网站公布招聘结果。在一般管理岗位招聘时，公司就“获得省公司及以上竞赛调考前三名、获得市级及以上劳动模范、取得部级发明的第一主创人”等9种情况给予“破格选聘”的特殊规定，不受管理岗位通用上岗条件和岗位说明书任职条件限制，充分体现了对人才的尊重和对岗位成才的正面引导。

在太原公司定员贯标和“五大”体系建设工作中，除特殊群体外，人员流动全部通过内部人力资源市场，按照“公开招聘、双向选择”方式进行配置。2009年定员贯标工作期间，公司共有2140人通过“双选”找到岗位，其中跨岗位流动1016人、跨单位流动167人，分别占总数的47.47%和7.8%。新机制进入常态化后的两年内，公司共组织“公开招聘、双向选择”和“公开招聘、竞聘上岗”25批次，实现人员流动183人次。2012年实施“五大”体系建设，共开展6期大规模“公开招聘 双向选择”，共计选聘上岗1803人，其中新上管理、技术和班组长岗位166人，原管理岗位、班组长岗位变更为一般技能岗位56人，跨岗位和跨部门流动人数分别占总数的11.25%和9.12%。通过人力资源市场化配置机制，清理出长期不上班、出工不出力的24人，解除劳动合同8人，仍有14人在培训中心接受待岗培训。借助市场化配置的“杆杠”作用，太原公司员工结构得到进一步优化，市场化的岗位竞争和内部流动，使得员工倍加珍惜现有岗位和工作条件。

调整机构、定岗定员，实施标准化建设

按照国家电网公司人力资源集约化管理规范性要求和省公司试点先行工作部署，根据国家电网公司规范地市供电企业本部机构编制的文件精神和“五大”体系建设有关要求，太原公司在2009年10月、2012年9月先后完成“三集”和“五大”体系建设的机构及岗位设置规范调整工作。

人力资源集约化管理实施后，根据国家电网公司下达的定员达标评价标准，公司供电企业生产一线结构性缺员解决比例为100%，管理岗位用工差异率降低幅度为132.2%，劳动定员总评价得分为89分，评价结果为优秀，定员贯标工作成效明显。

实施“五大”体系建设后，公司在机构设置上，突出专业化和扁平化要求，两次调整共撤并职能部门9个、直属单位14个、基层单位3个，现设部室11个、业务支撑与实施机构6个、县公司7个；设置班组一般应有员工10人及以上，10人以下的班组不设副班长，10人及以上的班组设副班长1人，共计压缩班组100个，精简班组长68人。三集五大体系内定员1976人，其中管理定员331人（含公司领导定员9人），业务定员1645人。管理人员编制中，部门负责人定编77人（含总经理助理、副总师），较实施“三集五大”前减少119人、60.71%；一般管理人员定编245人，较实施“三集五大”前减少373人、60.36%。结合“五大”体系建设，公司统一下发标准模板，于9月22日完成工作职责和岗位说明书修编审订，完成277项管理制度、173项业务流程、864项工作标准修订。充分依托内部人力资源市场化配置机制，298名一般管理、技术人员和277名班组长、1228名技能人员“双选”到位，到位率分别为93.13%、97.53%、96.77%。

实施“三集五大”后，太原公司管理人员和生产技能人员比例由原先的1∶2.25提升为1∶4.97，管理穿透力和工作执行力得到大幅提升。

建立目标明确、责任清晰、自上而下的绩效管理

绩效管理是人力资源管理的核心，是促进员工岗位成才的重要手段。太原公司在认真学习现代企业绩效管理先进理念方法、外出调研借鉴兄弟单位经验做法的基础上，紧密联系实际进行了创新探索，形成了以“自评为主、考评为准、讲评改进”的自上而下绩效计划体系和绩效考评体系。公司对部室实行“两级管理、两级考核”（公司对部室、部室对员工），对单位实行“三级管理、三级考核”（公司对单位、单位对班组、班组对员工）。

绩效计划分为关键计划、常规计划和临时计划。关键计划为年度业绩考核指标和重点工作；常规计划为同业对标指标（非业绩考核指标部分）和常规工作；临时计划为制订月度绩效计划时不可预见但必须在其时段内完成的临时工作。绩效计划考评以自评为主，变“罚分”为“奖分”。考评基础分从零分计起，每项绩效计划对应一个分值，完成得满分，有瑕疵完成按50%得分，未完成或完成质量不达要求不得分。公司对部室（单位）奖分不超过115分，其中关键计划和常规计划每月总奖分不超过100分，实行“月度预兑现、年度总追溯”，过程控制与结果评价相结合，增强了绩效管理的激励和约束作用。临时计划每月最高奖分为5分。超额完成业绩指标或得到上级表彰的突出绩效，每月最高奖分不超过10分，每年度进行一次性追溯奖励。在部室（单位）内部绩效评价上，首先对内部所有工作进行梳理，按项赋予相应分值，员工完成工作后对应加分，完成工作越多加分越多，工作质量越好、效率越高加分越多，奖分上不封顶。在评价方式上以自评为主，部室（单位）、班组、员工各层面在评价自己和下级工作绩效时要实事求是、客观准确，否则将针对不当得分予以加倍扣除。这种自律为先的机制有效避免了“他律”容易引发的“被动接受”、“监管乏力”等问题。

目前，太原公司78.83%的薪酬发放与绩效考评结果挂钩，同部室（单位）员工月度绩效奖金分配最高相差一倍以上，奖金分配从原先的“靠别人分”转变为“由自己挣”。除此之外，绩效考评结果还应用于绩效改进、薪点工资调整、培训激励、评先选优、岗位流动、干部选拔调整、专业技术资格评定、专家评选、奖励性疗休养、体检等方面。2011年，太原公司7个绩效管理试点部室（单位）的500名员工参与了绩效分档，其中，A档75人、B档226人、C档176人、D档23人，分档结果与员工岗位薪点工资调整、培训激励、评先选优等实现了全面挂钩，真正实现了“干与不干不一样、干多干少不一样、干好干坏不一样”。

以岗位责任为重点，创新激励型分配制度

突出薪酬导向作用，建立了以岗位责任为重点、以全员绩效管理为基础、以考评结果为依据的激励型工资分配制度，在2010年7月完成了以岗位薪点工资为主的绩效工资制度套改，实现了员工薪酬收入与其工作岗位、实际贡献和能力素质的有效挂钩，做到了以岗定薪、岗变薪变、考核变薪、以效取酬。岗位绩效工资由岗位薪点工资、绩效工资、工龄工资、表彰奖励和津补贴、基础工资、其他工资6个单元构成。岗位薪点工资、工龄工资、基础工资、职称津贴4项工资之和占到工资总额的30.61%。

加大对生产一线岗位、关键岗位和优秀人才的倾斜力度，充分发挥薪酬分配对人力资源配置的导向作用，强化对关键岗位和优秀人才的激励机制。在绩效工资分配中，生产一线班组长的绩效考核工资分配，不低于本单位管理人员绩效考核工资的1.2倍，生产技能人员不低于1.1倍；在此基础上，将地区调度值班、县区调度值班、变电运行值班、输电线路运检岗位的班组长绩效考核工资系数调整为1.25，生产技能人员绩效考核工资系数调整为1.15，并对工作负责人、工作许可人、工作签发人等在生产经营活动中担任重要工作的人员，以及从事带电作业等艰苦岗位的人员，在绩效考核工资分配时予以倾斜。

岗位绩效工资的实行，减少了平均分配的项目，简化了工资单元，优化了工资结构，更加有利于发挥工资的调节职能和导向作用。以岗定薪、岗变薪变、考核变薪、以效取酬的工资分配模式，从根本上解决了岗位技能工资中若岗级不变则岗位工资一成不变的弊病，调动了员工的工作热情。

建设育人成才的差异化员工成才体系

出台《太原供电公司教育培训暂行规定》，将员工培训分成三类，即岗位适应性培训、岗位提高性培训和岗位拓展性培训，把员工的职业生涯发展纳入公司发展之需。岗位适应性培训是针对新录用员工、新调整岗位员工、待岗员工以及年度绩效考核成绩进入D档的员工开展的，以岗位基本知识、基本技能和基本素质为主要培训内容，以入职培训、岗位资格培训、职业资格培训为主要形式的综合性培训。岗位提高性培训是针对上年度绩效考核成绩进入B档或C档的员工开展的，以提高员工履职能力和综合素质为主要目标，以岗位培训、在岗学习、离岗轮训、员工继续教育为主要形式的综合性培训。岗位拓展性培训是以培养“专一学二眼观三”的复合型人才为目标，针对公司年度优秀中层干部、公司级及以上标兵级综合激励获得者、年度绩效考核成绩进入A档的员工开展的，以岗位交叉培训、外派高端培训为主要形式的综合性培训。同时，建立“以赛代训、以比促训”的机制，开展了“技术比武年”活动，组织“职工技能竞赛运动会”。

出台《太原供电公司员工激励暂行规定》，按照获奖途径、专业领域和级别、受众差异等，对各级各类荣誉、业务技能竞赛先进、知识竞赛先进、专业考试（普考及调考）先进、文体艺术竞赛（演讲、辩论、音乐、舞蹈、美术、书法、体育比赛等）先进、科技及技术创新成果、管理创新成果、知识产权（论文、专著、专利、新闻作品、信息作品等）以及继续教育等8方面50类事项，“明码标价”予以精神和物质奖励。实施近三年来，公司已累计兑现各类激励申请1042项，发放5433人次，发放激励奖金691.47万元。在鼓励员工立足岗位、建功立业的同时，激励员工更加全面地提升综合素质和实现自身价值。

效果评估

人力资源优化工程全过程激发活力，使企业成为一个紧凑的“学习型组织”，让员工在自我成才的道路上，不断获取来自不同阶段的知识，发挥知识团队的整合效应。公司先后组建了“人力资源团队”“法律工作团队”“信息化团队”“应急管理团队”“软实力研究团队”等，通过内部协同攻关，完成了《人力资源优化工程的实践》《信息化体系建设》《提升供电企业软实力的研究》等多项成果，获国家电网公司一等奖。12项成果入选省公司典型经验库，人力资源管理入选国家电网公司典型经验库。同业对标名列省公司第一。

人力资源优化工程的创新实践，进一步激发了员工干事创业的激情。自工程实施以来，太原公司1091名员工利用业余时间参加网络大学、成人教育等后续学习，占员工总数的43.5%，是人力资源集约化实施前的8.27倍。专业技术资格、职业技能等级提升965人次。企业人才当量密度由0.8275提升至0.9582，在国家电网公司26家同类企业排名由2009年初的26位上升至现在的17位。涌现出全国劳模1人、国家电网公司劳模1人、省劳模1人、省公司劳模3人、市劳模2人；153人次在省市和上级公司竞赛调考中获得名次；3人荣记山西省个人一等功，3人荣记山西省千百万劳动竞赛个人一等功，3人荣膺太原市技能能手，11人分别荣记太原市个人一、二、三等功，高技能人才比例提高0.2434，达到0.8344。（本成果参与创造人：闫广颖、韩小峰、李丽丽）