浅议战略联盟企业核心竞争力的维护

[摘要] 核心竞争力是企业的生存基础，战略联盟是企业培育自身核心竞争力的有效途径。然而，战略联盟也有负面效应，可能会使联盟内企业自身的核心竞争力在联盟合作过程中发生缩水或流失。因此，联盟企业在加强合作的同时，还需要维护好自身的核心竞争力。

[关键词] 战略联盟 核心竞争力 维护

随着经济全球化的深入发展，企业间的竞争日趋激烈，核心竞争力日益成为企业生存与发展的基础和决定性因素。战略联盟作为企业培育自身核心竞争力的一种有效途径，已被越来越多的企业所使用。但是，在建立战略联盟的过程中，联盟企业还必须注意做好自身核心竞争力的维护，防止核心技能流失。

一、战略联盟与企业核心竞争力

企业战略联盟是指两个或两个以上的企业（或特定事业和职能部门）出于对整个市场的预期目标和企业自身总体经营目标的意愿，以股权或契约为纽带结成的介于市场与企业之间的一种优势相长、风险共担、要素双向或多向流动的松散型组织。在当今世界，战略联盟的地位越来越突出，它已成为企业培育和发展自身核心竞争力的有效途径。大体看来，战略联盟可以从以下几方面增强企业的核心竞争力：

1.战略联盟抑制联盟企业间的过度竞争行为，为企业核心竞争力的发展创造良好环境。传统的企业竞争方式是采取一切可能的手段击败竞争对手，企业的成功建立在竞争对手失败和消失的基础之上，结果不仅会加大经营成本，造成两败俱伤，而且还可能因为过度竞争而使已有的核心竞争力效用得不到正常发挥，进而失去现有的市场。相反，通过建立战略联盟，联盟企业可以共同维护有效的竞争秩序，规范市场环境，减少应付激烈竞争的高昂费用，避免企业资源的无效浪费，为自身核心竞争力的培育和发展创造良好的环境。

2.战略联盟促进联盟企业间的资源共享和互补融合，增强其核心竞争力。通过建立战略联盟，企业可以沿着构建和培育核心竞争力的方向，更有效地获取本企业原先不具备、难以获得的关键战略资源，加快对有形资源,以及技术、技巧、信息、经验等各种要素的组合，从而增强自身核心竞争力。而且通过联盟合作，联盟企业间的资源得以充分共享和互补融合，更能发挥互补和协同优势，并使企业的单项核心竞争力得到新的组合和延伸，形成比原有核心竞争力更强的复合核心竞争力。

3.战略联盟促使联盟企业强化自身价值链优势环节，增强和扩展其核心竞争力。战略联盟可以很好地将同类产品的生产经营企业结合成一个整体，提高专业化生产和分工程度，进而使得企业可以集中自身资源专注优势领域，做精做强，不断强化和发展自身的核心竞争力。而彼此之间的联盟合作又可以使各自在专业技术特长、零部件生产、质量控制、成品组装、市场销售、售后服务等各环节中的相对优势得以整合和叠加，使其得到更大程度的发挥，从而在整个价值链上实现一体化经济，取得1+12 的协同效应。因而通过联盟合作，联盟企业的核心竞争力可以变得既“专”又“宽”，这样不仅提高了其核心竞争力的使用价值，还使其在不断的合作过程中得到了改进和精炼。

4.战略联盟增进联盟企业间的相互学习，扩充和更新其核心竞争力。战略联盟是多个在不同领域拥有不同核心竞争力的企业间的联盟，它提供了相互学习的机会，创造了一个便于知识分享和移动的宽松环境。通过建立战略联盟，企业可以学习伙伴的知识，尤其是经验性知识。经验性知识深植于企业文化和企业程序中，不易系统地编辑和交流，转移困难，但却是企业核心竞争力的建立基础。而通过相互的合作与沟通交流，不易转移的经验性知识能有效地植入，从而既可以形成和增强战略联盟整体的核心竞争力，又使得单个企业的知识体系大大扩展，核心竞争力不断扩充和更新。尤其是以学习为中心建立的战略联盟，还能够促进不同价值观、知识和文化的融合，使之成为组织革新的重要推动力，并推出新的核心竞争力。

5.战略联盟加速联盟企业的研究开发，巩固和更新其核心竞争力。企业要培育自身的核心竞争力就需要不断进行研究开发，然而研究开发费用通常很高，回收期长，成功率低，而且外部环境的复杂多变使得研究开发的成本与难度日益加大，单个企业由于自身资金，以及能力的制约往往难以进行。而与相关研究机构或企业结盟共同开发，则可以充分集合各自的技术优势和资源优势，共同攻克高新技术难关，并有效地分担开发费用，降低开发风险，缩短开发时间，从而使企业始终保持技术领先地位，核心竞争力不断巩固和更新。

通过以上的分析可以看出，战略联盟能有效的培育和增强企业的核心竞争力。因此，它已成为企业在竞争中取胜并不断发展壮大的一剂良药，正被越来越多的企业所采用。

二、联盟企业核心竞争力的维护

尽管战略联盟能有效的增强联盟企业的核心竞争力，然而需要注意的是，战略联盟是一柄“双刃剑”，也会给联盟企业带来很大风险。Inkpen和Beamish(1997)认为，联盟常被用来作为占有对方知识资源的伪装。由于知识资源的“外溢”效应和防范保护措施不力等各种原因，联盟企业自身的积累性学识和无形资产可能会在联盟合作过程中发生流失，从而导致自身核心竞争力下降。因此，联盟企业在彼此友好合作的同时，还要提高警惕，防止自身核心竞争力流失。具体说来，联盟企业可以从以下几方面努力：

1.明确合作边界，防止技术转移

联盟企业在合作过程中不能无原则的迁就对方，毫无保留地将自己的所有资源都向对方展示，过于草率地把自己的核心技术和独特技能贡献出去。而应在结盟之初和结盟过程中明确合作边界，在合作协议中明确相互提供的关键技术，以及合作方式，防止自身不应转移的有关技术发生泄漏。例如，通用电气公司与斯耐可玛公司联盟共同制造民用客机的引擎时，通用电气公司为避免发生意外的技术转移，协议中规定仅允许斯耐可玛公司参与最后的成品组装工作。

2.增大时间跨度，增加仿制成本

Prahalad和Hamel(1990)将核心竞争力定义为“组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同生产技能和有机结合多种技术流的学识”。这表明企业的核心竞争力不是单一技术、技能和知识的转化，而是多种技术、技能和知识的交融，多种因素共同作用的结果。而这些技能和知识的积累往往需要花费较长时间，积累的效率也取决于前期积累水平以及经验、技术的储备情况，由此形成的核心竞争力会因为时间跨度的大小而变强或被弱化。同时，核心竞争力是企业在长期的生产经营活动中由不断的投资和学习行为一点一滴累积和发展起来的，与企业特定历史和文化遗产相联系，是企业特殊历史进程的产物，有着时间的积淀，因而呈现出较强的路径依赖性。核心竞争力的路径依赖性，决定了想复制结果就必须全盘复制取得成果的路径。因而联盟企业若增大自身核心竞争力的时间跨度，自然会增加竞争对手仿制的成本，从而有效维护自身的核心竞争力。

3.加大“因果模糊性”，增大模仿难度

“因果模糊” (casual ambiguity)使得潜在的复制者既不能了解真正有价值的核心技能是什么，也无法识别想复制的核心技能的精确构成，是限制其他企业模仿的巨大障碍。李普曼和鲁梅特（Lippman and Rumelt,1982）明确指出，资源和能力不可模仿的主要原因在于它们与竞争力之间的关系是“因果模糊”的，即竞争者无法彻底明白竞争对手的资源和能力与其所取得的竞争优势之间的关系。里德和德斐利佩（Reed and Defillippi,1990）也认为，持续的竞争优势来自对竞争者维持相当的模仿障碍，而模仿障碍的难易及退化的速度则由竞争的状况及因果模糊的程度来决定。因此，联盟企业可以通过加大自身核心竞争力的“因果模糊性”，增大模仿难度，降低被模仿的程度。

4.维护重要信息，减少信息遗失

联盟企业在合作过程中，要特别注意与自身核心竞争力有关的重要信息的维护，合理控制信息流动，力争使这些关键信息只为少数人所控制和掌握，减少或避免重要信息的遗失。由于企业的内部员工尤其是高层次技术人员往往掌握本企业较多的信息，知道企业拥有哪些核心技能，以及构成这些核心技能的重要信息，所以联盟企业还要尽量控制人才的流动，尤其是避免掌握核心技能重要信息的高层次人员流失。

总之，在联盟过程中，联盟企业应保持适度的弹性和张力，避免僵化，既要努力维持联盟的正常运行，又要做好自身核心竞争力的维护。只有这样，企业才能通过战略联盟之路，使自己在市场竞争中立于不败之地。

参考文献：

[1]Andrew C.Inkpen, Paul W.Beamish,“ Knowledge，Bargaining Power and The Instability of International Joint Ventures”, Academy Management Review,1997,22(1),PP.177-202

[2]C.K.Prahalad, G.Hamel,“ The Core Competence of the Corporation”, Harvard Business Review, 1990,(May-June),PP.79-91.

[3]孙晓绯李纯华:竞合理论与企业战略联盟核心竞争力[J].经济管理,2005(3):40-42

[4]Stephen Lippman,Richard Rumelt ,“ Uncertain Imitability : An Analysis of Interfirm Difference in Efficiency Under Competition”, Bell Journal of Economics,1982,13,pp.418-438

[5]Richard Reed, Robert J.Defillippi, “Causal Ambiguity, Barriers to Imitation, and Sustainable Competitive Advantage ”, Academy of Management Review , 1990,15(1).pp.88-102