业务流程匹配影响因素的实证研究

摘要： 流程匹配是指企业为了提高绩效而有意识地、始终如一地协调企业管理平台和信息平台关系中的所有要素，使信息系统（IS）与业务流程在功能结构上达成一致。企业业务流程匹配程度越高，则企业绩效就越好，国内外很多学者对业务流程匹配进行研究。但已有研究对业务流程匹配度的测度研究较多，对流程匹配影响因素的研究大多停留在理论探索阶段，实证研究很少。本文从组织内部管理视角出发，提出了一个企业业务流程与信息系统匹配的影响因素模型。通过调查问卷收集数据，利用SPSS进行信度效度分析，并采用AMOS对研究模型的假设进行检验。研究结果表明，该模型能够很好地预测和解释企业业务流程与信息系统的匹配行为。

关键词： 流程匹配；影响因素；信息系统

中图分类号：C931.6 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2013）16-0060-04

0 引言

流程匹配是指企业为了提高绩效而有意识地、始终如一地协调企业管理平台和信息平台关系中的所有要素，使信息系统（IS）与业务流程在功能结构上达成一致。企业业务流程匹配程度越高，则企业绩效就越好，国内外很多学者对业务流程匹配进行研究。Henderson在提出的“战略一致模型”（SAM）中指出，企业不仅要战略一致，还要做到业务流程与IS流程的匹配[1]，Soh从数据、流程和产出的角度研究ERP的匹配度[2]，Hong则从数据、流程和用户等角度衡量ERP的匹配度[3]。Gattiker指出企业部门的过度区分会降低ERP与企业运营的匹配度[4]。我国学者陈蔚珠也指出IT只有与业务流程有效的匹配，才能为组织带来绩效[5]。王慧明则对ERP平台与管理平台匹配度进行了研究[6]。但已有研究对业务流程匹配度的测度研究较多，对流程匹配影响因素的研究大多停留在理论探索阶段，实证研究很少。

因此，本文从组织内部管理视角出发，研究企业实施IS后业务流程匹配的影响因素，分析各因素间的关系，构建流程匹配影响因素模型，并对模型及假设进行验证，以期丰富当前流程匹配影响因素的研究成果，为企业提高企业流程匹配水平提供针对性的理论指导。

1 理论模型与假设

本文从业务流程再造，高层领导者支持，创新意识，组织沟通和员工参与五个方面考察IS实施后流程匹配的影响因素。

1.1 业务流程再造 业务流程再造就是为了让企业的目标能够顺利的实现，并根据企业发展，以及客户的需求，对企业现有的流程进行考察，分析和研究，重新构建出新的，对企业发展，对客户的需求更有利的流程[7]。流程匹配的基本前提就是对业务流程的改进和优化以及再造。于是，提出：

假设H1：业务流程再造对企业业务流程匹配有正向影响。

1.2 高层领导支持 高层领导支持是指企业的高层领导为促进其信息化项目成功提供必要资源和权威的意愿[8]。高层领导支持体现在两个方面：一是高层领导对IS方案的认同，二是高层领导对IS实施的参与程度[9]。高层领导是企业组织变革推动力量[10]，业务流程再造本质是一种组织变革，因此，高层领导支持是业务流程再造成功的前提条件。

同时，流程匹配也是一种组织变革，它不仅要调整业务流程，还要优化IS架构，会遭受到企业各部门的阻力，也需要高层领导的大力支持和参与。即只有高层领导的认同和支持才能启动并保证流程匹配成功。于是，本文提出

假设H2：高层领导支持对企业业务流程再造有正向影响。

假设H3：高层领导支持对企业业务流程匹配有正向影响。

1.3 创新意识 创新意识指的是企业随着外界环境的变化，为了应对这些变化，自身采取的一些内部经营管理的措施，并不断的创新思维，采取新技术，新的管理方法。企业管理者的创新意识对于企业的IS使用具有很大的促进作用[11]。

本文提出：

假设H4：创新意识对业务流程再造有正向影响。

1.4 组织沟通 组织内充分有效的交流和沟通是企业信息化项目成功的关键因素之一[12]。较好的内部沟通可以增强企业内部的社会整合机制，降低企业内不同部门和人员间信息共享的壁垒，提高企业消化知识和转化能力的效率[13]。业务流程再造在组织的推行过程中会遭受各方员工的阻力。充分的组织沟通，可以让员工了解新流程的优越性和流程再造的必要性，减少阻力；还可以让员工了解流程再造的新要求，增强工作的方向感和积极性。

另一方面，企业内充分的沟通，不仅可以帮助相关人员明确IS功能和业务部门的实际需求，为二者的匹配打好基础，还可以让员工了解IS的功能和作用，弥补IT人员业务知识的不足，及时解决流程匹配中的各种问题，促进其成功。因此，本文提出：

假设H5：组织沟通对业务流程再造有正向影响。

假设H6：组织沟通对业务流程匹配有正向影响。

1.5 员工参与 员工参与是指员工在IS实施过程中扮演一定的角色，并承担一定的工作任务[14]。业务流程再造最终是要由企业各级人员来实施的，每位员工的参与和配合关系到它的成败，在企业内部必须获得员工对流程再造的广泛参与。同样，业务流程匹配也需要企业各部门员工的共同参与和配合，流程匹配的效果取决于业务部门和IT部门对二者的了解程度和认同度，员工的充分参与能够弥补双方人员的知识缺乏，帮助解决匹配过程中出现的各种问题。于是，本文提出：

假设H7：员工参与对企业业务流程再造有正向影响。

假设H8：员工参与对企业业务流程匹配有正向影响。

2 研究结果分析

2.1 数据收集 本文采用调查问卷收集数据，大部分变量的测度题项都依据现有文献进行适应性改进。其中高层领导支持参考文献[9，15]、业务流程再造借鉴文献[7]、员工参与参考文献[16]、组织沟通借鉴文献[15，17]、创新意识借鉴文献[18]、流程匹配借鉴文献[19]。问卷采用李克特5级量表形式。

2.2 数据的信度与效度分析 按照特征根大于1的原则和最大方差法正交旋转，得到流程匹配量表的因子分析结果如表2所示，有五个因子被识别出来，与预先设计的相符，且表中各分项的因子载荷均大于0.5。因此流程匹配各影响因素的量表具有较高的结构效度。

2.3 测量结果分析 首先对流程匹配与各影响因素进行相关分析，对相关假设进行初步检验，分析结果如表3所示。从该表可以看出，流程匹配与各组织影响因素显著相关。

之后利用AMOS软件验证研究模型及假设，检验结果如图2所示。从图2可知，模型中假设都得到数据支持。模型的拟合优度指数基本符合所建议的标准值，说明模型拟合度可以接受。依据各路径系数的估计值计算各变量对流程匹配和业务流程再造的直接效应、间接效应和总效应，得到表5。

3 结果讨论

从图2可知，模型中所提假设都得到数据较好支持。

①本研究提出的第一个假设成立，业务流程再造对流程匹配有显著的正向影响作用。从图2和表5可知，业务流程再造对流程匹配的直接效应最大为0.245，这表明业务流程再造对流程匹配有重要影响作用，提高它的水平对于改善企业流程匹配水平有显著效果。

②本研究提出的第二组假设成立，高层领导支持对流程匹配有显著的正向影响作用。从图2和表5可知，高层领导支持直接影响流程匹配，直接影响效应为0.166，并通过业务流程再造的中介作用，产生0.08的间接效应。它对流程匹配的总效应最大为0.246，因此，对于流程匹配而言，高层领导支持最重要。

③本研究提出的第三组假设全部成立。从图2和表5可知，创新意识通过业务流程再造的中介作用对流程匹配产生间接影响，但其影响效应最小为0.047。

④本研究提出的第四组假设全部成立。从图2和表5可知，组织沟通对流程匹配有直接效应0.168，并通过业务流程再造的中介作用，产生0.046的间接影响效应，其总效应为0.214。这表明，组织沟通对于流程匹配具有重要影响作用，提高它对于改善企业流程匹配水平具有重要意义。

⑤本研究提出的第五组假设成立。从图2和表5可知，员工参与对流程匹配有直接影响效应0.139，并通过业务流程再造的中介作用，产生0.039的间接影响效应，其总效应为0.178。这表明，员工参与对于流程匹配具有重要影响作用。

总之，从图2和表5可知，对于流程匹配而言，模型中各变量重要性从大到小依次为：高层领导支持、业务流程再造、组织沟通、员工参与、创新意识。其中业务流程再造的直接影响效应最大。

基于以上结论，本文对实施IT后，促进流程匹配的企业提出如下几点建议：

①必须要取得企业管理者，尤其是企业领导的支持，这是推动整个进程以及最终成功的重要的一方面，领导的重视能够为整个活动的开展提供更多的便利。②重视业务流程再造，为使两个存在冲突的流程相互支持、达成一致，实现匹配，企业要对业务流程进行再造和优化。③企业要不断的培养创新思维，积极的使用新的技术，新的管理方法，为企业业务流程再造创造积极的氛围。

4 结束语

本文从组织内部管理视角出发，构建企业业务流程匹配影响因素的研究模型，并对模型进行了实证分析，结果表明，高层领导支持、业务流程再造、组织沟通、员工参与、创新意识都直接或间接影响业务流程匹配。

本文的研究结果为企业流程匹配的实践者和研究者做出了一定的贡献。对研究者而言，本文从组织内部管理视角出发，并对我国企业流程匹配的组织内部影响因素及各因素间作用关系进行实证研究，未来研究可进一步探索影响流程匹配的其他组织内部因素。对于实施IT的企业而言，企业业务与IS流程匹配是提高企业信息化绩效的重要手段，本文为其指出了促进流程匹配的努力方向。

参考文献：

[1]Henderson J C， Venkatraman N. Strategic alignment： leveraging information technology for transforming organizations [J]. IBM Systems Journal， 1993， 32（1）：4-16.

[2]Soh C， Kien S S， Tay-Yap J. Cultural fits and misfits： is ERP a universal solution？[J]. Communications of the ACM， 2000，43（3）：47-51.

[3]Hong K K， Kim Y G. The critical success factors for ERP implementation： an organizational fit perspective[J]. Information & Management， 2002， 40（1）： 25-40.

[4]Gattiker T F， Goodhue D L. Understanding the plant level cost and benefits of ERP：will the ugly duckling always turn into a swan[C]. Proceedings of the 33rd Annual Hawaii International Conference on System Sciences，2000.

[5]陈蔚珠.业务-IT战略匹配——ZARA案例分析[J].经济经纬，2009，（5）：31-34.

[6]王慧明.ERP环境下企业信息平台与管理平台融合度测度研究[D].天津：天津大学，2004.

[7]SOFFER P.Fit measurement：how to distinguish between fit and misfit. Proceedings of the Conference on Advances in Software EngineeringWorkshops Business Process Modeling Development and Support.2004.

[8]SOMERS TM，NELSONKG.Ataxonomy of players and activities across the ERP project life cycle. Information and Management . 2004.

[9]SOFFER P，GOLANY B，DORI D.Aligning an ERP system with enterprise requirements：an object-process based approach. Computers in Industry . 2005.

[10]Teece DJ，Pisano G，Shuen A.Dynamic capabilities and strategic management. Strategic Management Journal.1997.

[11]朱祖平，黄玮.企业管理要素之间的匹配性研究[J].福州大学学报（哲学社会科学版），2006（04）.

[12]迟嘉昱，孙翎.IT能力对企业绩效影响机制的实证研究——基于组织学习的视角[J].情报杂志，2010（04）.

[13]吴增源，黄祖庆，伍蓓.信息技术能力对企业绩效影响机制的实证研究[J].科学学与科学技术管理，2009（08）.

[14]张鹤达，蒋美英.企业IT能力研究综述[J].北京化工大学学报（社会科学版），2010（04）.

[15]周俊，薛求知.双元型组织构建研究前沿探析[J].外国经济与管理，2009（01）.

[16]卢福财，何炜.一个分析网络组织人力资源管理的理论框架[J].当代财经，2009（11）.

[17]于而立.民营企业内部控制环境与控制模式研究——以浙江省为例[J].当代财经，2009（11）.

[18]余官胜.贸易开放、收入不平等和经济增长——基于我国省际面板协整的实证研究[J].当代财经，2009（11）.

[19]李忆，司有和，苑贤德.组织双元性研究综述[J].现代管理科学，2010（07）.