复制一个乔布斯?

苹果公司刚刚了iPhone 5，水果公司的魅力仍未消退。摩根大通首席经济学家Michael Feroli甚至在发给客户的报告中说，iPhone 5将能提升美国GDP增长0.25至0.5个百分点。

10月5日又是苹果公司创始人史蒂夫·乔布斯去世一周年纪念日。我揣测，在这当口谈一个关于史蒂夫·乔布斯的话题，可能会受到欢迎：史蒂夫·乔布斯能否被复制？

《财富》杂志记者亚当·拉辛斯基在2012年出版的《苹果内幕》中试图讨论的也正是这个问题。拉辛斯基说，苹果公司的管理原则违反了所有商学院教授们热衷教给学生的企业管理原则。比如，现代管理学强调集体讨论与集体决策，而乔布斯相信集权；现代管理学相信市场调查，乔布斯有一句著名的话是：苹果公司从来不做市场调查，我每天做的市场调查就是起床之后照照镜子；现代管理学强调公司管理的公开透明，苹果公司最擅长的就是让自己神秘兮兮。拉辛斯基写道：“Google是工作天堂的形象已经深植于大众文化：嘿，我可以穿睡衣去工作，一边吃着薯片，一边跟其他工程师打打闹闹！相较之下，苹果则是个在产品会上，所有高层主管的发言都经过精心排演的公司，很少人知道媒体镜头以外的苹果长什么样子。”

苹果公司出类拔萃的首要原因是史蒂夫·乔布斯本人。拉辛斯基引用了心里治疗师和企业教练麦克·麦考比在《哈佛商业评论》上发表过的一篇文章，将这个奇才归类为“有生产力的自恋者”，“乔布斯的确是个独特的人，但他同时也是某种很典型的人。”

麦考比的研究将企业主管分为三种类型：型主管、强迫型主管和有生产力的自恋者。型主管“会感觉到‘被爱’与‘价值共识’的需要，因此不是天生的领导者。这类型的人认为，管理者的工作是分配任务，然后从良好的工作绩效中得到赞美。”强迫型的主管则是严格的规则与规章制度的制定者和遵守者。他们善于制定计划，并且强迫性的按照计划有条不紊地向前推进工作。

接下来是第三类管理者。“企业史上的伟大人物却是那些‘有生产力的自恋者’。他们拥有愿景、愿意冒险、急切地想要改变世界。企业自恋者是深具魅力的领导者，为了赢，愿意付出一切代价，至于别人喜不喜欢他们，他们根本就不在乎。”

大家或许都记得，吉姆·柯林斯在《从优秀到卓越》中大力推崇的是低调的“第五级领导人”：主管给下属分配责任，并分享成果。领导者低调谦逊，很少在媒体上抛头露面，但是他的公司却得到很好的发展。这可能有点类似于“型”主管。但乔布斯与此是截然不同的。他不但粗暴，而且是个什么事儿都管的首席执行官。他对细节的着迷是出了名的。

这样一位领导者，他所营造出来的企业文化也是“高绩效的团队应该掐紧彼此的喉咙……苹果内部的争论刀刀见血、毫不留情”。虽然一个组织的领导者并不全都是“有生产力的自恋者”，但是这个类型的领导者绝对不在少数。而且大多数人其实是会把自己的公司搞得一团糟，而不是像乔布斯那样，创造出一个全世界市值最高的公司。这里面的问题，可能就出在高管团队们彼此之间并没有以“刀刀见血、毫不留情”的方式进行争论。他们有可能团结一致共同对付公司最高领导者本人；也有可能无需争论，而把所有的问题全都留给爱插手公司具体事务的老板。

拉辛斯基总结出的第二条苹果信条为：搞神秘。苹果是一家高度重视企业内部和外部保密工作的公司。这样的做法，有助于营造公司的神秘感。而神秘感，又有助于保持公司魅力。苹果公司的这种神秘兮兮有时候会让人觉得有些神经过敏。

“每次看到木工出现在办公室，苹果的员工就知道公司又在着手进行大事了。办公室会一下子冒出新的墙和门，每个人必须遵守新的门禁规定。原本透明的窗户会变成雾茫茫的一片，有的地方根本没有窗户。苹果称这些新为‘封锁室’：除非有理由，任何资料都不准进出这些房间。”苹果公司内的每一个员工都被乔布斯变成了守口如瓶的人。这让苹果公司的员工成为硅谷的局外人。因为硅谷工程师们社交的最重要方式就是彼此交换工作心得。在硅谷重要投资人和网络公司高管都会参加的TED年会上，这些人都彼此认识，热情招呼，但只有苹果公司的人没人认得，“苹果活在自己的世界里。每个苹果人都害怕说话，所以干脆与世隔绝”。

苹果与众不同的第三条行事准则是：着魔般专注。这不是什么秘密。但确实只有苹果公司最好地做到了这点。这种专注的一方面是乔布斯本人带给公司的完美主义。苹果公司甚至会专门为包装盒来建立起一个保密区。在包装室会堆放着数百个盒子。苹果的设计师们在其中寻找拆盒子的感觉。

专注的另一方面则是：对很棒的主意说不。拉辛斯基说：“除了了解苹果如何选择要制造什么产品，苹果决定‘不要’制造什么产品也是值得研究的重点。‘说不’不但是苹果产品研发的原则，也是苹果做生意的方法。事实上，乔布斯曾解释，苹果的主要力量在于有能力说不—苹果能够拒绝接受某些功能、某些产品、某些类别、某些市场区隔、某些生意，甚至某些合作伙伴。”

在杨致远第二次复出管理雅虎时，曾邀请史蒂夫·乔布斯前去演讲。乔布斯用一句话道出了他所理解的专注和公司战略：“所谓的策略，就是找出不要做什么。”

苹果的第四条行事准则也并不陌生：保持创业公司的热情。但是同样，貌似苹果就是做得好一些。乔布斯在苹果会尽量避免成立什么委员会或任务小组，因为他认为这是大公司特有的分散责任的方式，“在苹果你可以清楚知道谁该负责什么”。他保持了苹果很好的责任制度，基本上出了事儿都能找到一个该倒大霉的责任人。他也保持了公司很强的执行力，一切的事情都必须在两周之内做出决定。这样公司就不会因为一个决定迟迟未能做出而停滞不前。

避免了大公司的之后，苹果公司也就成功地为很多专业人士提供了很好的舞台。因为这些专业人士发现自己不用考虑办公室政治，不用担心向上爬的问题，公司会为他们做专业的事支付有吸引力的薪酬。

另外两条苹果行事准则分别是：吸引信徒和讯息至上。吸引信徒指的是建立团队。讯息至上，简单说其实是苹果公司对公关的重视。苹果公司会严格控制对外代表苹果的人。通常意义上只有乔布斯本人能对大众和媒体讲话，后来又增加了设计师Jonathen Ive、继任CEO蒂姆·库克和管理着苹果移动产品的斯科特·福斯特尔。拉辛斯基说：“苹果在看似随意、不拘小节的形象下，其实是个苦心经营品牌又强势的公司，一切都算的好好的。”苹果产品会的任何细节都经过无数次的演练，每一个词都经过事前的推敲。再加上乔布斯和苹果本就是能吸引眼球的话题，于是封面加封底都被苹果搞定，也不是不可能的事情—封面的苹果报道和封底的苹果广告。

能否复制乔布斯的问题不仅仅是离开乔布斯的苹果公司所要面对的；那些为乔布斯所激励，并且试图模仿他行事方式的公司创始人们也同样面对。当然，乔布斯和苹果公司的这些行事准则也带来了很多隐而未发的弊端，比如对待合作伙伴极强的控制欲，以及树敌过多。不过，不管如何，苹果公司的很多行事准则的确可以为其他公司和组织借鉴。