时间：2022-08-20 09:19:35
稻盛和夫曾经说过：“如果一家企业不经历3次以上的经济危机，就算不上真正的成熟。”近年，富士胶片控股株式会社先后成功进行了数次转型，总是能在危机中化险为夷，实现“惊险一跳”，找到新的发展契机。
首次转型：传统卷片商的“数码化生存”
2005年10月，富士胶片在中国的投资企业――苏州富士胶片映像公司举行公司创建10周年仪式。在这次仪式上，富士胶片控股株式会社社长、全球总裁兼CEO古森重隆当即宣布：“公司数码相机生产重心将从日本向中国转移，今后富士计划年产650万台数码相机中，其中2/3来自中国；苏州富士将取代日本仙台工厂，成为富士数码相机全球最大的生产基地。”
这些公司全和传统胶卷无关，而且分处于不同行业，但它们又都有一个共同点――数码化。此时，人们已能清晰地感觉到，富士，已不再是人们印象中的绿盒胶卷，而是数码产品的先行者。
富士对于中国人而言并不陌生。在中国胶卷市场上，富士曾经是胶卷和照片的代名词。其在中国市场的份额最高曾超过60％。1998年，柯达与中国政府达成了“全行业合资计划”，即行业所称的“98协议”，根据该计划，中国承诺：在今后的3年内，不允许其他外资进入中国的感光材料行业。“除乐凯之外，分别位于厦门福达、汕头公元、无锡阿尔梅纷纷与柯达合资。中国还承诺上海，天津，沈阳另外三家企业在合资公司3年基建期内不与其他任何外商合资，柯达为此向中方支付资产转让和经济补偿费3.75亿美元。”在这份前所未有的“排他性协议”之后，竞争格局便发生了根本的逆转，富士胶片不得不逐渐退出中国市场。到2001年，柯达在中国的胶卷市场占有率远远超过富士，中国成为柯达全球第二大市场。
“塞翁失马，焉知非福”，虽然富士失去中国市场的处境。但这也迫使富士胶片痛定思痛，实现数码化的产业转型。富士胶片控股常务董事古森社长提出了“第2次创业”的口号，投入超过2000亿日元的资金，对公司产品结构进行重大改革，积极向数码转型，为了实现这一目标：一方面，对公司进行彻底改革，开拓新兴市场，另一方面，集中经营资源促进成长型事业的发展，强化并购和联盟。其中包括调整国内外工厂的生产设备，与摄影感光材料业务相关的1.5万名员工，通过重新配置等方式缩减到1万人。
古森社长认为，富士之所以能够向数码成功转型，主要得益于以下几点：“首先，数码技术开始大规模引用，公司的组织结构必须进行变革，以适应新的产业革命：其次，合并相关业务，富士胶片、富士能和富士施乐等公司三剑合璧，力促转型：再次，在新事业的开发体制上进行调整和加强，形成整个公司的企业文化和组织氛围；最后，激发员工最大的潜能来积极能动地发展事业。”
积极转型的结果是，富士胶卷在激烈的变革中站稳了脚跟，销售收入一举超过柯达。
二次转型：液晶市场风生水起
随着数码技术的成熟，数码相机的市场也日趋，饱和，利润空间也逐渐萎缩。
事实上，富士数码产品的情况也经历了一波三折。最初，因为最早转型，富士在市场上取得了先发优势。1998年，富士胶片向市场推出了首款数码相机产品，在当时还处于黎明期的日本数码相机市场上，富士胶片的产品占据了头把交椅。据调查：1 999年富士胶片在日本的数码相机市场份额为28.4％，即使到了2001年，也领先于第二位的奥林巴斯近5个百分点。但是，当技术力量和品牌优势都十分强大的老牌企业，如佳能、尼康、松下纷纷涉足这个领域时，富士胶片的市场份额被大量蚕食。另外一个重要原因是：富士对自有技术情有独钟，忽视了自身产品与市场的兼容性，从而失去了消费者的青睐。
在这样的背景下。2006年度，富士胶片控股又进行了第二次转型：进一步缩小传统的胶卷业务领域，将经营重点向液晶材料等非终端消费类产品转移。
其实，早在2000年左右，液晶彩电和等离子彩电争夺平板彩电市场霸权的时候，富士胶片已经看准了液晶彩电的发展前景，储备力量开发与自有技术密切相关的液晶配件。
第二次改革启动后，富士胶片控股投入了大量的经营资源用于液晶显示屏(LED)配件材料的开发生产，前后共投入了3000亿日元提高生产能力。2006年10月，在日本九州建成了第3个生产基地，大幅度增加以视角扩大膜为代表的高附加值显示屏材料的产量。
与此同时，富士取消了部分感光材料生产线，大幅减少研发投入，整合冲印车间网点等。而对于数码相机业务，则继续强化高感度为核心的产品开发，将数码相机的生产重心向中国转移，并削减经费和强化库存管理。2006年10月，富士摄影胶片正式改名为“富士胶片”，标志着公司的第二次转型完成。2007年，富士胶片控股已经是一家集平板液晶显示屏材料、医疗和生命科学产品、印刷、文件处理，光学元器件5大业务板块，传统的感光材料产品在富士销售额中的比例由6％下降至3％。
三次转型：精细化学新天地
通过第二次转型，富士胶片实现了“V字形复苏”。2007年，富士的利润比2006年同比增长了2倍，达到了2073亿日元。然而，好景不长，公司刚刚迎来转机，金融危机的阴覆又悄然而至。
2008年，富士的业务再次下降，其中遭受打击最大的是核心业务――液晶显示器配件。这对富士胶片来说，无疑是当头一棒。更为严重的是，富士的印刷、文件处理等部门也受到影响。形势最为严峻的是与摄影相关的影像部门。富士胶片的这块业务已连续5年亏损，2008年的亏损额竟然是2007年的13倍，达300亿日元。摄影胶卷、照相纸等摄影感光材料业务虽然在2006年的结构改革中已大大压缩了固定成本，但市场需求萎缩的速度似乎更快。身陷窘境逼得富士胶片控股进行第三次战略变革，以求“绝处逢生”。
2009年4月30日，富士宣布：2009年是“成长战略的再构筑”和“以结构改造为核心，强化经营体制”的关键一年。围绕“成长战略的再构筑”，富士将医疗・生命科学、印刷、文件处理、光学元器件和高性能材料等五大领域确定为今后的重点方向。同时，富士投入1 5.3亿美元对公司进行全面的结构改造，进一步精简组织结构，强化组织功能，控制成本，削减经费，并在降低成本，扭转亏损业务的同时，寻找新的业务。
液晶显示器业务：加强对价值链的全面掌控。经过这次金融危机，富士胶片痛感无法掌握下游客户的库存需求是个极大的失误。因此，下决心建立全面的客户库存了解机制，不仅对直接客户的库存了如指掌，还要延伸到下游企业的流通库存。同时进一步推进工厂生产的自动化，提高生产
效率。“尽管眼前的市场不景气，但液晶彩电的需求潜力是十分巨大的，如果放眼世界市场，眼下的普及率只有不到20％。”古森社长的自信来自于其掌握着世界液晶显示屏滤光片80％的市场份额。
数码相机业务：2008年11月，富士胶片起用了在公司内部有着“SCM(供应链管理)之王”美誉的口武出任富士能株式会社社长。口社长不负众望，施展其在组织再造方面的能力，大大压缩了生产成本，着力实现扭亏为赢。
富士胶片控股绝处求生最大的举动当数该公司利用其在感光、显影技术上的传统性优势，向医疗器械领域拓展，实现产品的第三次战略转型。
2008年2月，当富士胶片投下1400亿日元巨资，将陷入亏损的富山化学工业纳入麾下之时，很多人百思不得其解。在股市，富士胶片的股价也应声下跌。事实上，富士胶片收购这家制药企业并非心血来潮，而是出于长远考虑。
富士胶片在诞生2年后，即1936年就开始生产销售医用X光摄影胶片，本来就与医学有着不解之缘。今天，富士涉足电子内窥镜、血液诊断装置等产品，数字X光摄片诊断装置，占据着超过40％的市场份额，在2007年的销售额达到了2900亿日元。而现在试图从诊断领域向治疗领域扩展，意在将摄影胶卷的开发和生产方面培育起来的精细化学技术用于医药品的开发。
在购并了富山化学才两个月后，古森社长雄心勃勃地表示：“今后，医疗・生命科学将成为富士新的核心业务。医疗、生命科学事业的销售额未来要提高到1万亿日元。”富士胶片控股今年以来的一系列举措似乎在印证这家公司的战略目标：与GE旗下的医疗集团签订全球战略合作协议，就生物科学研究事业领域中应用于基因和蛋白质的检测・解析等影像分析系统产品的开发、制造和销售事宜开展合作；建立“富士胶片医疗研究所”，凭借公司擅长的有机合成技术、解析技术和影像技术等广范围的技术实力，强化并推进公司在抗癌药剂领域的研究。
古森社长表示：“对一个企业的评价应该从企业未来成长、增强收益能力和重视社会责任三个方面来看。在支撑企业未来成长方面，我们有信息事业部门；在支撑企业收益方面，我们有文件处理部门；而在社会责任方面，我们将继续保留传统的胶卷生产，为的是把照片的传统文化保持下去。”“只有适应环境的变化才能生存，如果不变的话就不会有未来。”
富士正是通过不断转型，才在危机面前不断实现自我救赎的同时，迎来一个个新的发展契机。