红牛,物流外包先行者

红牛(Red Bull)是全球最著名的能量饮料品牌，诞生于1996年，源于泰国。1995年12月，红牛来到中国成立了红牛维他命饮料有限公司。1998年，中国红牛公司将总部从深圳迁到北京。目前中国红牛公司在全国各地建立了30多个分公司、代表处和80多个办事处。

物流概况

红牛物流由销售引发。红牛的销售采取的是中央集权式管理，即总公司下达销售任务给各地分公司。有销售任务就有产品送达销售点，就有物流产生。

红牛目前在国内拥有北京怀柔、湖北咸宁和海南海口三个现代化生产工厂。各地的配送并非以工厂为核心进行辐射，而是打破了区域界限，每个工厂都可能供应全国市场。这貌似违背了就近配送的原则，但红牛有自己的理由。目前红牛的三个工厂的产能基本上和销售总量相匹配。而各个销售区域的销售节奏和数量不一样，这样在销量集中的区域势必要向多个工厂要货。如果要实行绝对的就近配送，就必须设置更多的生产工厂，而且工厂的产能通常要大干销售量的30％～40％才行。而如果这样，物流成本虽然下降了，生产成本和企业的固定投资却大大上升了。

根据生产工厂到销售区域的距离远近和所需时间，红牛会做出一个发运单。产品先由工厂的成品库发运到各地的配送中心。红牛在每个销售的省都有一个配送中心，以每个省的配送中心为中心辐射省内的配送终端。

发货的原则是以生产基地为中心辐射，比如湖北工厂要供应武汉、长沙、江西等地区。如果要从北京工厂发货到广东或者西南各省时，就需要按照销售指标、运输所需时间以及工厂的排产计划，提前进行发运。

发货管理中。销售预测非常重要。如果销售预测不准，会导致断货，或者大量的产品积压。断货的话，失去了销售机会和时间；库存很大的话，积压资金，增加企业的经营风险。销售预测的设定，一是根据历年的销售数据做基础，二是上一年度对本年度下达的销售任务，然后根据各个省份实际的销售总量，制定各地区的安全库存，当产品少于安全库存时就要发货补齐。

产品的周转周期基本上取决于各地的销售速度。有的区域销量大，销售速度快。周转就快，从工厂发货，7、8天时间到配送中心，总共20来天就上市。有些区域销量小，销售速度慢，整个周期可能要40天以上。和其他饮品不一样(比如牛奶一个月不上市就无法销售了)，红牛饮料的保质期比较长，为18个月，对时间的敏感度没有那么高，生产日期过去一两个月，对销售没有什么影响。

红牛产品的销售有淡、旺季之分。旺季主要在春节以后的几个月和夏季以及9、10月份。淡季主要在年底。旺季的物流量至少占总量的60％以上。总体而言淡、旺季销售量相差不算很大。

在仓储方面，红牛的成品库是非常标准的平面仓库，因为产品包装有一定硬度，可以直接堆放，不用使用货架，配送中心多数也是如此。运输上，红牛采用的方式比较多，根据时间的要求，有海运、铁路集装箱、铁路运输和汽运等几种形式。

完全外包

在物流外包上，红牛可算先行者。早在10年前，红牛就开始采用第三方物流。即使在现在，红牛也是少数物流外包比较彻底的企业之一。

红牛的物流外包以工厂为界限，产品从工厂的成品库出来后一直到终端都由第三方负责并操作。其实，红牛的成品库也可以交由第三方物流管理，因为在产品的各种检测比如微生物检测合格后，生产过程就结束了，之后进入物流过程。但红牛没有选择第三方物流来管理成品库。据解释，原因在于成品库和工厂的生产车间连接太紧密，交由第三方物流管理可能会引起管理上的一些混乱，比如要复检的时候。而且在成品库里涉及到一些和生产相关的管理时，第三方物流的人员无论如何也没有自己的技术人员和管理人员更熟悉。因此，红牛将第三方物流的范围划定为出工厂成品库以后。这之后，无论遇到什么情况，都是第三方的责任。

第三方物流的信息系统和红牛的信息系统实现了对接。红牛把数据打包发给第三方物流，一个数据包里面可能有几十甚至几百个订单。第三方物流收到数据包后开始分拣订单，进行全国范围的配送。

举例来说，第三方物流分拣完订单后，把四川省内的订单集合起来，安排自己的车辆或者其他车辆到红牛的北京工厂取货，发运到红牛位于四川成都的配送中心。到达四川后，第三方物流将货物运到自己的成都仓库，此时第三方物流必须把这批货到库时的实际情况反馈给红牛，包括到达时间、数量、批次号、破损情况等等。这些信息需要全部录入系统，以便随时被查阅。

进入第三方物流的成都仓库后，这批货由第三方物流管理，但是在红牛本部没有下达出货指令前，第三方物流没有任何权利处置货物，哪怕出现残次和破损。当然，双方会协商确定一个货物的正常破损率，这个比率通常不到0.1％。超出这个范围的破损货物将由第三方物流按销售价格购买补偿。

红牛在四川省内有自己的销售网络，根据各个销售点的要货情况，红牛本部又会重新下发指令配送到销售点，比如到攀枝花1500箱，到绵阳1000箱等等。送货的时间有一个期限，在物流合同中会注明订单下发后多少天内送到。货物送到经销商或者销售终端后，产生一个签收的五联单，经销商、第三方物流具体配送的分公司、第三方物流总部、红牛本部财务处、红牛本部物流部各执有一份。这时一个完整的物流过程才算基本结束。

在配送过程中有时会出现意外情况，比如下雨造成的翻车。红牛要求第三方物流在第一时间报告，并马上派出第二次车。把货送出去后立即处理事故。事故货物要求回收到当地仓库，第三方要按照销售价格赔偿，赔偿后这些残次品仍然属于红牛，由红牛当地分公司的人员和第三方物流一起进行销毁。

与时下流行的选择第三方物流的观点有所不同，红牛认为选择第三方物流最重要的因素是方便管理，其次才是成本的降低。

全国这么大面积，这么多销售区域。全用自己公司的人员去管理销售和物流，难免会出漏洞。具体来讲，工厂发货到某省的仓库后由自己当地的销售人员在管理，那么首先当地的销售人员什么时候开库取货，本部不会知道。再者总有一些条件使得当地销售人员可以报上产品的大量破损。造成总公司账面上的亏损。甚至于，由于销售和物流都是同样的人管理，产品在当地销售完后，货款有可能不能回到企业的账上。当年很多红火的企业都死在资金链断裂上，而资金链断裂的一大原因就是管理漏洞造成的亏空。

委托给第三方物流后，这些漏洞基本上都被堵住了。第三方物流将企业的销售和物流分开了，红牛的销售人员只管销售，产品的配送和管理与其无关。第三方物流只听从红牛总部的命令，当地销售人员与其关系无论多亲密，也不能擅自从仓库取货。因此在红牛看来，为了保证企业资产的安全和维持良好的经营秩序，第三方物流的引入是必须的，为此付出一定的成本也值得。当然使用第三方物流也会节省一些成本，但是目前国内物流的操作普遍比较原始，效率比较低下，成本上的节约并不明显，相对企业的经营安全更加不值一提。

在使用和管理第三方物流时，作为先行者，红牛的物流人员认为重点在“控制”二字上。虽然将物流交给其他公司了，但自己要对第三方物流的各项情况很了解，要对配送、发运等物流环节做到心中有数。

如何做到心中有数?首先在选择第三方物流时，要寻求与自己的企业基本上相匹配的，有一定规模和管理能力的物流商。受限于目前国内的物流软硬件不够先进。第三方物流整体而言效率不够高，使得这种选择只能是相对的。即只能找相对比较规范有能力的物流公司。红牛在全国总共只找了两家有规模的第三方物流商。平时，主要的工作即是掌握第三方物流商的动态，随时考察他们胜任工作的能力和责任心。