草根银行的大梦想

从1998年在原城市信用合作社基础上成立城市商业银行筹备领导组开始，晋城银行已经走过了13年的风雨历程。在这13年里，该行始终坚持审慎经营规则和服务地方、服务中小、服务市民的经营方向，逐步从弱小走向强壮，特别是2009年确立“做城市草根银行”的战略定位以来，努力探索差异化、特色化、精细化的经营转型之路，取得良好成效。无论资产规模、监管评级和盈利能力逐年提升，走在全省乃至中西部城商行前列。9月23日，由《银行家》杂志社主办的“2010年度中国商业银行竞争力排名会”在北京举行，晋城银行凭借着2010年在经营管理上的出色表现和公司治理方面取得的骄人业绩，摘得了“资产规模300亿元以下城市商业银行综合竞争力排名第五名”和“2010年度最佳公司治理城市商业银行”两个奖项。本刊记者特别采访了晋城银行贾沁林董事长，请他谈谈晋城银行的“草根”定位以及特色化发展之路。

“做城市草根银行”，不是一句简单的口号，更不只是做秀，而是晋城银行在新的时代背景和经济环境下，做出的重大战略和转型决策，这是一个年轻银行对一个年轻城市的承诺和梦想。晋城银行董事长贾沁林告诉记者，为了这份承诺和梦想，晋城银行围绕“做城市草根银行”的战略愿景，从文化战略、草根业务到创新战略构筑起了打造“做城市草根银行”的品牌、特色和核心竞争力的保障机制。

坚定的“草根银行”定位

长期以来，我国商业银行一直都在客户集中化、产品同质化、服务低水平化、风险管理无序化以及监管保护下的竞争环境中发展。各家银行在不同程度上存在战略模糊和战略管理落后的情况，随着党和国家逐步推进经济增长方式转变和国内外经济金融形势的深刻变革，越来越多的商业银行开始主动或被动地反思自身的战略定位问题。对于地处三四线城市的城商行，晋城银行从2009年即开始着手对自身的战略定位和发展规划进行反思和梳理。

商业银行的定位简单说来就是该银行究竟为谁服务，即该银行存在的价值为何？目前，我国共有147家城商行，除了北京银行、南京银行、上海银行、天津银行等几家可以划为中型城商行，其他大部分都属于小银行。小银行的特征有二：规模小、资本小，这就从客观上决定了小银行在整个银行体系里的定位。

一直以来，很大部分城商行都在与大银行进行同质化经营，竞争现象非常严重。自巴塞尔协议推出，银监会不断加强对商业银行的质量监管以来，资本的约束成为一个很重要的指标。银行的资本充足率与风险资产挂钩，而资产规模又决定了最大单户的贷款比例，小银行的资本规模小，因此小银行无法在兼顾最大客户贷款比例的同时选择大客户。从监管政策和战略定位上，切断了小银行傍大客户的路子。于是晋城银行针对于此，结合监管政策要求、同业定位和自身的资本结构情况，深入分析自身存在的价值，坚定了自身小银行的战略定位，提出了“城市草根银行”的战略定位。

贾沁林董事长说：“根据我们的情况，目前做草根银行到农村去，从技术和经验上暂时还不具备。这几年我们发起的村镇银行，在农村方面正在做一些尝试和经验积累，未来农村和城市对接起来后，我们就是草根银行，但至少当下五年内要把‘做城市草根银行’的战略定位叫响、叫亮。这个战略定位，既准确地表达了我们的战略定位，也表达了我们做一家小银行的决心和信心。”

用“城市草根银行”作为定位，不仅让“草根”成为了一种文化符号，对内，更使整个员工队伍可以准确地识别这个在任何城市都是数量最多、分布最广、需求最大的客户群体。对外，响应政府和银监会支持小企业发展的倡导，我国人口众多，就业问题必须依赖小企业。因此解决好小企业的生存和发展问题，才能解决好我国的就业问题，融资难是当今中小企业普遍面临的难题，为了有力地支持中小企业，晋城银行更加坚定了做“城市草根银行”的定位。

此外，晋城银行不断完善公司治理，进一步明确董事会的权责边界，充分发挥监事会的监督和评价作用，逐步建立健全专员制、专家顾问制、首席制、问责制和信息披露办法等制度体系，公司治理从形似不断走向神似。特别是经过两次增资扩股，晋城银行的股权结构实现了市场化和区域化，民营资本成分对巩固“草根银行”的“基因”起到了重要的促进作用，区域化布局又为战略和文化的先进性提供了保障。目前，晋城银行股份总数为5.52亿股，法人股为5亿股，占总股本的91.48%，其中：国有法人股东1户，代表市政府持股550万股，持股比例为1%；自然人股4707.34万股，持股比例为8.52%。在优质股权的牵引下，董事会结构和监事会结构也实现了质的提升，为晋城银行实现又好又快发展起到了重要作用。

让雷锋成为企业文化英雄

雷锋精神影响了一代又一代中国人，作为一个普通人中的英雄常存在我们心中，“草根”银行需要雷锋这样的“草根”英雄。晋城银行把雷锋作为企业文化的标杆和化身，将雷锋精神与时俱进地发展为草根银行最重要的企业文化基因。

“银行要做小客户，要服务低端客户群、弱势客户群，没有一腔大爱是不行的”，贾沁林董事长如是说。雷锋把有限的生命投入到无限的为人民服务中去，这是大爱精神。由于“草根银行”服务对象主要是小客户，其业务经营具有明显的小、急、频、远、烦、难的特点，客户财务和规范化水平低，工作又苦又累，付出多而业绩回报相对较少。这就要求必须用大爱精神、专业精神、用心精神、协同精神教育员工。只有这样，“草根银行”的道路才会越走越宽广。此外，晋城银行把成立7年的企业内部大学――城信大学――更名为“雷锋大学”，把雷锋大学打造成为文化传播、业务培训、自主解决问题的平台，不断打造企业员工自我提高的内升机制。

同时，晋城银行在如何培养“大爱”方面做了诸多探索和尝试：一是讲孝心。百善孝为先，人有了善才有爱。要让员工喜欢草根客户，一方面向员工推荐阅读《弟子规》，另一方面利用重大节日培养员工感恩知心。每逢母亲节、父亲节、春节，行里会专门向员工的父母、家人发送感恩卡；员工生日当天，会收到行里准备鲜花和蛋糕。二是做慈善。该行成立了“树人基金”和“百树耕心成长林”，每年拿出200万元关心少年儿童成长，促进少年儿童良好品质的养成。如“百树耕心成长林”通过每年开展植树造林，培养员工的爱心。今年，该行采用员工与学校学生“同栽一棵树”的方式，在小树成长、员工和孩子成长、晋行进步的同时培养爱心，挖掘每个人最真诚、最自然的爱心。此外，该行不少领导和员工都亲自参与到救助和帮扶贫困的队伍中去，以感染和带动员工。三是播爱心。该行每天的晨会上，有一项就是雷锋大学教务处安排的课题，让员工讲孝敬父母的日常所为，此外，雷锋大学开展了“我身边的雷锋”故事会活动，通过让身边的人讲身边“雷锋”的故事来教育和影响员工。

如今，晋城银行已经形成了与“草根银行”战略定位较为契合的企业文化。“草根银行，尊贵服务”的企业使命，“追求完美，成就你我”的企业精神和“品质企业，便捷银行”的共同愿景，“清茶一杯”的授信自律文化，细节最优的“螺丝钉”文化，一切为了客户的“甘露”文化，以变应变的创新文化，风险为先的内控文化，等等，无不在该行广大员工中深深扎根。文化元素的融入引起了强烈的品牌效应，晋城银行在客户中的美誉度和客户的忠诚度不断提高。

小微金融业务的“急行军”

做“城市草根银行”不只是口号，而要在业务上与“草根”客户相匹配，在管理和技术上与其相适应。为此，晋城银行选择了与草根客户契合度最高的微贷、小贷业务，并将之做精、做细、做出特色。

晋城银行微贷业务于2009年8月份正式启动，招聘了第一批微贷客户经理，经过两年多的发展已渐趋成熟，微贷队伍开始成形。目前，晋城银行在总部设立了微贷业务部，负责开展队伍培训和业务的规划、指导、推动、管理及考核。在分支行的驻点微贷团队全面铺开微贷业务，对所属区域的客户实现全覆盖。目前共有微贷客户经理100余名，其中晋城地区月发放微贷达600多笔，而户均余额不到2万元。晋城银行微贷的服务对象已经涉及到各类商品批零、贸易流通、加工制造、物流运输、餐饮服务、文体、租赁、IT及信息产业等各个领域，在推动全民创业，促进地方经济方面做出了自己的努力。

为破解中小企业融资难题，关键要解决信息不对称。晋城银行微贷团队的做法是深入客户当中，通过自制资产负债表、交叉检验和了解客户软信息等方式来把控信用风险。为适应客户用款频、急、快的特点，晋城银行简化流程，在总行授信审批委员会下专门设立微贷审批小组，加大会议频率，提高评审效率，3～5天即可放款，最快做到了1天放款。对客户经理的培训，该行大胆推行“师傅带徒弟”的模式，实践效果比较明显。除此之外，他们还注重“在工作中学习，在学习中工作”，使员工在实践中提升，在反思中提升，客户经理队伍的素质得到较大提升。

晋城银行的微贷业务从无到有，从少到多；从生到熟，从慢到快，促进了整个经营转型工作实现质的突破。经过两年多的实践，在微贷客户经理队伍中也逐渐形成了独特的精神，即处处以客户为中心，“不怕苦、不怕低、不怕难、不怕失败、不怕麻烦、不怕吃亏”的微贷精神。“六不怕”的微贷精神是无价的，因为做微贷品牌的本质不是做技术，而是做精神。晋城银行的微贷客户经理就像蒲公英的种子一样，成为该行联系客户的爱心使者，微贷业务的风吹哪里，晋城银行的爱心就播洒到哪里。

从3000元到50万元，晋城银行整个贷款流程是流水线般的标准作业，快速便捷。“微贷”掀起了大波澜，撬动了大市场，遍布各行业的小企业、微小企业、个体工商户在这里得到了正规的信贷服务，解了燃眉之急。

在小企业贷款业务上，该行把额度定为50万～500万元，在产品创新、工作流程、授信授权、业务制度方面制定办法和措施，从而满足小企业各个生命周期的服务需求，与小企业形成互依互存、联动发展的良好局面。目前，晋城银行以信用放款为主，不断推动技术创新。晋城银行选取一个了专营支行作为试点，在与其他银行交流经验的基础上，对该行近年来发放的50万～500万元贷款的客户进行共性特征研究，实行打分卡制度，对打分在80分以上的实行信用贷款。这种技术的主要依据为客户的现金流和信用记录，该技术一方面可以提升客户的忠诚度和贡献度，另一方面能使该行更好地把控风险，同时还可把本行的信用文化传递给客户。

为了破解中小企业融资难、担保难的问题，晋城银行独创了市场化担保商会模式。由该行主导，挑选行业内的一个好企业，在自愿基础上，成立一个信用担保商会，商会里任何一个企业需要贷款，其他企业都要为其担保。这种方式把控住了风险，方便了客户，减少了企业的融资成本，实现了银企双赢。在晋城银行的积极倡导和努力下，先后成立了由14家冶铸企业共同发起成立的“晋城市众鑫铸造信用担保商会”、由9家洗煤企业共同发起成立的“高平市赢者信用担保商会”和24家五金机电行业共同发起成立的“晋城市城区五金机电行业信用担保商会”，分别累计实现授信2.17亿元、3.3亿元和0.4亿元。

打造便捷银行

如果说雷锋精神、草根文化是打造“城市草根银行”的“心”，那么，流程银行的建设则强健了“城市草根银行”的“身”。晋城银行打破“部门银行”模式下以银行为中心的种种弊端，建立了以客户为中心的业务流程。通过流程银行建设，实现了一切以客户为中心的客户观；打破了条线和部门封锁，压缩了管理层次，提升了服务水平；有效地防范了风险。面对打造流程银行过程中遇到的实际问题，创新思维，解决了流程银行建设实践中的难题。问题需要管理，终端有问题，不能简单地把问题向上反映，问题往往最先反映在前台，只有一线员工才最可能把客户的需求反馈回来。晋城银行鼓励员工自己解决问题，对于难以解决的问题，则利用雷锋大学深度会谈的方式，把员工集合起来，各抒已见，提出解决问题的最佳方式和拿出最佳解决方案。员工思想碰撞的过程就是一个流程优化的过程，总行会根据问题解决的程度给予物质奖励，并采用嘉奖令的方式通报嘉奖。如今，“品质企业，便捷银行”的共同愿景已成为晋城银行的响亮品牌，“城市草根银行”的建设因此而有了依托。

2008年，晋城银行倡议成立了“握美俱乐部”、“赢者•企业家俱乐部”，旨在建立起一个大平台、大熔炉、大学校。通过丰富多彩的活动，“握美俱乐部”实现了为广大女性送知识、送财富、送健康、送美丽、送友谊的美好愿望。《握美》杂志成为晋城市高端女性日常生活中一道亮丽的大餐。“赢者•企业家俱乐部”为晋城企业提供了一个融通资智、和合共赢的平台，为银企合作和资源整合架起了桥梁。通过俱乐部丰富多彩的活动，晋城很多企业家和投资者汇聚在文化管理、和合发展和社会责任的旗帜下，共享资源、互通信息，交流思想、分享商机，共谋发展、共话人生。例如，“握美俱乐部”组织的珏山会员绿色联谊活动，会员刘某说：“通过活动，一是彼此之间可以增进了解，二是可以认识新朋友，三是搭建了银行与客户、客户与客户互相交流的平台”。

利率市场化是城商行头顶的达摩克利斯之剑。当前，我国银行业的利润之所以比较可观，是受政策保护的结果，但这种情况不会成为常态，利率市场化是未来发展的趋势。面对这样的环境，城商行的生存空间如何变动是对城商行的重大考验。同时，利率市场化给城商行提了一个新的课题，即单纯的存贷款业务只会越做越窄，银行需要探索实现盈利模式的多元化。只有把资金最大限度地使用出去，提高资金的运用能力，才能应对利率市场化的挑战。利率市场化后，银行的利差必然收窄，为应对此，晋城银行2009年即成立相关部门：一方面将闲余资金投入债券市场，实现资金不断循环利用；另一方面将资产进行转让，自己设计和发行理财产品。2010年，该行非贷款利息收入占到总收入50%，且已经培养出一支专业的资金管理队伍。

晋城银行一直坚持让每一名晋城银行员工有尊严、体面地生活，有激情、快乐地工作。在国际竞争中，真正的强国是有能力输出自身价值观的国家，放之于一个企业，能够向外输出自己企业文化，并用企业文化来影响一群人、一个地区，才是真正有实力的体现。在“追求完美，成就你我”的企业精神指引下，晋城银行正在不断践行着自己的理想，并影响着越来越多的人。

在晋城成长，从晋城起飞。晋城银行根深扎于山西，梦想却在远方。在采访结束的时候，贾沁林董事长如是说：“城市商业银行群体正面临大分化、大整合、大提升。逆水行舟，不进则退，今天的速度决定着明天的命运。我们选择了‘做城市草根银行’，就是选择了走差异化、特色化、精细化道路。草根是坚韧的，它的生命力将所向披靡；草根是恋土的，晋城将永远是它眷顾的家乡。草根基因，就是我们的核心竞争力。打着草根银行这张牌，带着草根性和灵活性，晋城银行必将越走越远！”