让员工长得“像企业”

在企业中,常见这样一种现象:会上,老板慷慨陈词,为员工生动地描绘着企业远景、战略规划、公司发展空间……。老板说得动情动容、激动不已,而下面的员工,有打瞌睡的,有私私窃语的,也有装模在样本子上涂鸦的……。至于老板说了什么、说了多少、实际上是什么却没有人知道。

企业老板认为,通过这种不断地宣导可以激发员工情绪;而员工认为,这种只是白白地浪费了时间,不解决任何实效问题,让人厌烦,因而有人戏称为“间歇性隔靴瘙痒症”。为什么员工产生这样的想法?有员工道出自己的心声:第一、老板经常这样说,但是说的和做的是两层“皮”;第二、我们在老板眼中只不过是雇员,因而企业的价值观与我们的关系不大。

案例中的飓风公司似乎也没有摆脱症状,其至少有两点问题:第一、公司没有建立起员工认同的价值观。尽管李总在各种会议上强调企业的价值观,但没有取得员工的认同,因而才有78%的员工认为“成为中国未来的微软,那是老板的事,想不了那么远,自己干了今天,明天会不会被老板“炒鱿鱼”还不得而知呢”的想法。第二、企业与员工的关系还停留在“劳动关系上”。李总虽然接受了咨询公司的意见,但可惜的是,他没有从深层次透视这个问题,找出问题的症结所在――没有建立起与员工的“心理”契约关系。他通过薪资形式吸引和留住核心员工,而采取适当的“流动”激发员工的活力。这些做法都没有错,但遗憾的是其忽视了员工个人价值观以及员工个人的感受。因而像张明认为公司“将员工划分为三六九等,企业将失去合力”这样的想法也是很正常的。其“治标不治本”的方式,或许可以解决一时问题,但隐患也非常明显。

1、企业发展后劲不足。一是企业无法实施有效的培训计划;二是不利于企业培养梯形团队。

2、企业留住的是人而不是“心”。表面看起来,对核心员工给予更高的待遇和发展空间,但是其留下来的原因可能是因为企业提供的“薪资”硬环境。一旦有了更好的环境,其离开的可能性极大。

要避免这些问题就要从以下几方面入手:

一、了解职业人的心理及现状:

对于个人而言,由于社会的需求以及择业观念的改变使员工的职业化程度越来越高,特别是高新技术企业的员工,多为知识型员工、进取型员工,自我实现愿望强烈,希望在企业中获得更多的发展空间,偏好宽松自由的工作空间,勇于承担责任,追求卓越。他们选择企业,除了关注个人收益与个人价值的均衡外,更多地是希望获得个人价值的增值,即所谓“能给自己未来带来什么?”。如案例中通过企业内部调查发现:78%的员工认为下海打工一图挣钱、二图学本事,就证明了这一点。

对企业而言,在竞争激烈的社会中,企业必须要有自己的战略规划及行动战术,人是战略计划实施中的“一分子”。企业通过运行机制和规章制度来约束员工行为,实现最终目标。

二、建立有效的“企业价值观”。

1、提升员工个人价值

赢得员工的认同,并不是简单一两句话可以实现的。首先,企业如何看待员工?是雇佣者,还是企业财富创造者,还是企业的最大资源。确定了如何看待之后才能关心其关心的问题。其次,员工关心价值的提升,企业就应给予更多的培训,更多的指导,更多的发展空间,让员工心理上获得满足。

2、建立融洽的员工关系

专家测算,优秀企业的人才流动率应在15%左右,然而中国民营企业的人才流动率接近50%;过高的人才流动率表明:相当部分的民企,对员工缺少凝聚力、感召力;员工对企业,缺乏归属感、认同感。因而建立认同的价值观,必须与员工建立起融洽的关系。这种关系是以劳动契约和心理契约为双重纽带的战略合作伙伴关系。其中,心理契约是指关注员工对组织的心理期望,与组织对员工的心理期望之间达成一种“默契”,在企业和员工之间建立信任与承诺关系,实现员工自主管理,企业与员工双赢的战略合作伙伴关系,个人与组织共同成长和发展。研究表明,心理契约的不满足将直接导致员工满意度降低,对企业的信任减少,认同感和主人翁精神减弱,离职率增加。

企业应将价值观的建立视为一个系统的工程,将其融入到与员工息息相关的每一个行为体系中去,从心激发,才能实现从心的一致到行的一致,实现理念与行为的统一,最终为企业于社会创造更多价值。因而,建立认同的价值观不在于结果而在于过程。

因而,民营企业发展要突破“瓶颈”除了解决资金、技术等问题外,还要着眼于建立认同的价值观、企业文化等。