一月文录 第12期

如何控制赠品成本?

向舜麟先生撰文指出，由于厂家忽视了对赠品成本与损耗方面的控制，导致许多买赠活动的失败。而控制赠品成本，首先就要做好成本的核算：

1．单一赠品的费用作为产品成本的一部分，控制在单个产品之内。买一赠一活动经常采用这种核算方式。例如，产品原材料成本、经营管理成本、推广费、人员工资、物流仓储成本、扣点及其他等，以上总成本为60％，那么赠品就应控制在5％～10％，以保证每个产品有25％～30％的合理利润空间。由于产品与赠品严格捆绑，这种方式最安全。

2．赠品的总费用作为促销活动目标销售额的一部分。抽奖活动经常运用这种方式，例如在某一城市进行抽奖活动，奖品费用接近10万，目标销售额是200万，赠品占目标销售额的5％，算上活动场地费、促销物料、人员工资等费用，该活动销售额达不到100万就可能亏损。由于赠品费用比例根据销售额变化，达到预期销量才能消化赠品的成本。

3．赠品的成本费用作为市场费用(广告宣传费)的一部分。这种方式主要运用于品牌宣传或新产品试用等活动中，但也应该计算千人成本和广告宣传的到达率，以保障该成本支出的潜在效益。这种形式没有与产品销售挂钩，更容易失控，因此按照计划将赠品有效的发放到目标人群，从而达成品牌宣传目的极为重要。

控制赠品成本还要注意以下几点：控制时尚型、易变质或者易贬值的赠品的采购数量，以防赠品贬值；控制赠品除生产成本以外的隐性成本，比如运输费用、储存成本和赠品的包装等；控制赠品的流失与损耗，保证赠品到达消费者手中才能实现它的价值。

如何保证促销预算不失真

不少企业因为没有控制好促销成本而陷入“促销困境”，刘雄孝先生撰文指出，控制促销成本，必须有一份合乎市场实际的成本预算作为前提。

1．“专业”人员进行“专业”的预算。即企业有专人负责预算促销活动的所有成本，而且该员工必须深入一线去了解当时当地的各种资源的价格，比如媒体报价和折扣标准，相关宣传材料、人员工资、活动进场费、促销礼品等各项开支。

2．分支机构在要求促销支持时，总会夸大预算成本，因此惟有将促销开支明确列出，在事后提供相应的报销票据，才能让促销成本纳入到企业的有效控制范围内。

3．多数企业的促销预案都会重点阐述该活动的内容、成本等，但对于最关键的预期收益一笔带过。事实上，完善的预算方案必须重点考虑提高销量和提升品牌知名度的预期收益。

4．企业应将预算成本与具体负责人的业绩、薪水挂钩。一些企业的销售人员获得促销费后，往往有机会中饱私囊，因为所有的促销活动都是以分支机构名义发出的，没有具体负责人，企业的监督也就成了一句空话。

5．企业预算促销成本，必须有相关制度来规范，其中至少要明确三点：促销活动均需提供完备的促销方案和预算费用；存档以供稽查；严格考核促销活动的真实结果。

文章最后提醒说，真正能够为企业创造价值、控制促销成本的主体正是每次活动的执行者，因此预算要注意给执行者留出发挥空间，并给以有效的利益刺激。

汇源专卖店生意冷消的启示

2004年初，汇源集团陆续在各地建立专卖店，渴望借此提升市场份额，增加经销商利润，并扩展在各级城市网络。汇源提出的经销政策相当有吸引力：最高可获得提货额12％的扣点，并享受3．5％～6％的市场支持费和1．7％的年终返利，汇源统一组织促销。

刘会民先生撰文指出，一年来汇源专卖店有的生意冷清，有的卖起了其他商品，有的甚至换了招牌，个中缘由是什么呢?

1．经销商开专卖店，自己承担的投入很多，比如房租、水电、税收、人员工资等。然而，汇源的100个单品很难支撑起专卖店，而有些产品很难起量，由于年终完不成任务返利就要按完成比例核发，于是经销商开始对滞销品私自降价销售。

2．汇源在店内摆放电视机，播放广告，但由于客流有限，很难达到宣传的效果。

3．管理没能跟上。汇源刚开始要求专卖店进货不少于100个单品，但是后来由于配货系统没能跟上，导致品项不全。而且汇源只派人对店面形象进行考察，却没有人对其经营情况进行考察、指导和管理。

4．汇源不分市场地将支持费用一刀切，造成了费用支持的失调。以前经销商根据各地市场情况申请促销费用，而建立专卖店以后，汇源将该费用按每月返点折算给经销商，对于一些城市专卖店来说，费用很难支持大卖场日益增加的费用，而县级市场的商超较少，有的经销商对剩余的支持费用就想办法开列支出费用。

5．在不少地区，汇源专卖店和总经销并存，汇源为了保护前者，非专卖店经销商享受的扣点较低。最终，非专卖店经销商的利润明显降低，而专卖店经销商为了分摊加盟费用，不得不抬高产品价格，这样两者在市场上存在价差，留下了窜货的隐患。

协同拜访：如何保质保量

相世辉先生撰文指出，进行协同拜访，目的是帮助业务代表设计具有自己风格的“销售技巧”，帮助他发挥和提高销售能力，但是多数销售经理并没有达成这一效果。

在拜访中要注意：协同拜防一定要有计划性，并且要至少用一个完整的工作日，只有双方使用统一的行为准则，协同拜访才会真正地有实效(而不是一味地展示“个人风格”)，尽量不要使用你在日常销售培训中没有教给代表的“绝招”，而要使用你教给他的简单的知识与技巧。

在拜防之后，要及时总结分析。在结束协同拜访时，首先要以询问式的口吻让销售代表描述本次行动，来启发业务代表获得了什么样的经验、完成了什么、对本次拜访有什么看法，今天对他的将来意味着什么等等。以和缓的浯气询问业务代表，目标是否达成、理由或难题。这样得到的结果比抢先给予总结分析，更能帮助业务代表发现问题，帮助业务代表进步。

在协同拜访前后，切忌使用以下语言和行为：我今天正好有时间，这样吧，我与你一道去看看你怎样做访问；我今天做给你看，你就跟着我学，看我怎样“摆平”他；就按照我刚刚做的去做，做一个代表有很多东西要学，慢慢来吧：今天就看你的了，我会详细地记录你的访问过程，销售会上我会说的，你怎能这样做呢?培训的时候我怎么教你的啊?今天就到这儿，改天有空我们再总结(或“下次你看我做”)……

销售经理在进行过程中，不能替代表着急，认为他做得没有抓住时机，急忙地接过话头；不能以销售管理者的权力，做出超过业务代表责仟范围内能够做出的承诺：不能沉浸在刚刚使用的技巧里，并“真诚”地接受业务代表没有价值的赞美。

你为提高销售人员的工作效率做了什么?

多数公司一直强调要提高销售团队的执行力和工作效率，但案子报批、结案、报支等流程过长，后勤职能部门服务意识缺乏等等，却让销售经理们有苦说不出。

对此，邓学君先生撰文总结了以下提高销售人员有效销售时间的措施：

1．销售管理流程的合理化和高效化。企业为了防范经营风险，常常配套出台一系列销售管理制度，导致申报、审批环节过多，流程过长。这时管理者应该抛弃抱怨，从现行流程执行的问题点人手，艺术地与老板沟通，逐渐推行适合本企业实际情况的销售管理系统。

比如，制订年度、季度直至月度的费用使用计划，开设计细化到月度的具体项目的台账，嵌入月度费用使用超标的预警系统，并配套出台费用使用的稽核和奖惩制度。

2．尽量减少销售人员在行政性事务上的耗时。销售人员常常为订票而打上两三个小时的电话，为报支差旅费用楼上楼下地跑腿和等待。事实上将一些行政性的事务诸如票务订购、报支事项之类交由服务部门去做，销售人员的销售时间会得到 30％以上的提高。

3．培养销售人员的职业素养和工作态度。工作积极主动、善于时间管理、遇到效率障碍能积极提出合理化建议的销售人员，在销售工作效率和工作绩效上肯定会有很好的表现。

4．销售经理懂得关注下属的销售工作效率问题，下属肯定也都会有积极的反馈。这样，在销售经理为提高团队的工作效率而做内外部沟通时，自然也会容易且有效得多。

铺货也要“拘小节”

《糖烟酒周刊》刊文指出，很多人以为，给二批商铺货只要有拉力就很容易了，其他的不用多管，但是，市场上大量的案例显示，对二批以及终端的铺货工作同样需要考虑很多细节。

比如，在什么时间去铺货就颇值得斟酌。酷暑时间有一批新品上市，有人就选定晚-亡去铺货，因为二批们白天会比较忙，而月天热容易烦躁，而晚上去了，乘着人们正在乘凉、心情闲适的时候，交易就很容易谈拢。也有人习惯于下午对二批铺货，因为对方在下午会稍微清闲一些，而且下午二批手里都有一定的现金。

在给二批铺多少货的问题上，也很值得研究。

不少有多年实战经验的老板一直坚持认为要给二批尽力多铺货，因为这样可以增加渠道推力，而且可以有效挤压竞品。有压力，他们才会有动力，自然会想办法的。当然这要保证渠道价格体系的稳定。

要保证多铺货，欲擒故纵是一个有效的策略。比如，对方要的畅销品断货了，我可以故意不给他补货，而将自己想推广的弱势品种压上去。其实这些弱势品种只要稍微推一下还是可以走量的，但是不会有人自找麻烦主动替你推广弱势品种的。这时可以向二批承诺，只要公司有货，就立即补全。过一阵子就可以告诉他断货品种可以补上了，他就会主动下订单，这样就分两次慢慢地提高了对方的库存量。

还有一个是类似的办法：每次只给二批补一个单品，但不一下子补齐。同时告诉二批“公司货源紧张”，要求二批提高安全库存，每次二批进货量是平常两到三倍。由于只是单个品牌补货，二批也不觉得资金上紧张，到最后铺货量肯定超出该二批的计划。