解密完美、无限极胜经

从2010年开始，《中国直销》杂志连续三年《中国直销企业业绩报告》，记录了从2009年到2011年间获牌直销企业的年度销售额。在2010年中，最受关注的是完美，因为在这一年，完美的业绩历史性突破了100亿元，达到106亿。而在刚出炉不久的“2011年度业绩报告”中最受关注的则是无限极，业绩达到85亿元，而有传闻无限极的业绩已经突破100亿元大关。

很多系统领袖、企业高管纷纷来电咨询，在交流中，有一个共同的问题：“为什么他们能做大、做强？”

最近几年，整合、奖金制度是行业的热点词汇。尽管这两家企业的渠道建设颇具特点，却恰恰不是整合运动中的得利者，更不是奖金制度的优胜者。但能做大、做强、做稳，矗立行业巅峰的却是他们。

本期我们与读者一起去探寻这两家企业的足迹，解读他们的制胜因素。

完美 赢在拐点时刻

拐点时刻，指事物发展趋势发生变化的时刻，拐点时刻的到来可能是福音，也可能是灾难。

中国直销行业的第一个拐点出现在1998年，中国直销最为混沌的时期，国务院颁布了《关于禁止传销经营活动的通知》，一切直销业务被中止。

当时，完美公司才进入直销行业4年多，市场才刚显雏形，在行业中的地位远不及今天，几乎无人知晓，那时直销行业的霸主是安利、仙妮蕾德、雅芳、玫琳凯、天狮。1998年的“禁传令”让完美损失惨重，当年的全年业绩只在3千万元左右，还处在租赁他人厂房的阶段，中山的生产基地还停留在设计图纸上。

更糟糕的是，就在那一年，完美创始人之一副董事长许国伟遭遇严重车祸，不得不暂时离开工作岗位；而另一位创始人廖忠明则带走一半以上的经销商另起新炉。无论从哪一方面看，那时完美的前景都是一片昏暗。

曙光出现在2个月之后，1998年6月18日，国家了《关于外商投资传销企业转变销售方式有关问题的通知》，宣布包括雅芳、安利、玫琳凯、完美等在内的十家外商投资直销企业获准转型经营，无限极则不在十家转型企业之列。

由于获准企业仅有十家，完美迎来了最有利的发展契机。不过，值得注意的是，在获得了转型资格后，完美所做的第一个重大决定不是高歌猛进开拓市场，而是投入巨资兴建中山总部基地。

于此同时，完美抓住市场趋于真空的机遇，开始在全国布局，并在行业中第一个明确提出“农村包围城市”的扩张策略。该计划的提出绝非偶然，跟当时市场环境、公司经销商结构有着密切联系。

关于完美的崛起，有一种说法是，完美兴于冷水滩，冷水滩位于湖南省永州市。而湖南和广西是完美公司最早的外地市场，其中湖南市场表现尤为出色，这得益于一群能力出众的湖南经销商，业界人士曾称他们为完美“湖南帮”。作为如今完美顶级直销商的刘蓉、程梅华、魏驾雾正是“湖南帮”的领袖，冷水滩是他的故乡，亦是“湖南帮”辉煌的始发地。绿之韵集团董事长胡国安，华莱公司创始人陈社强、陈社行兄弟，如新“卓越成就名人”获得者彭放都曾是完美“湖南帮”中的一员。

当时湖南大部分地区都属于经济欠发达地区，而“湖南帮”开拓的市场又有很多集中在县、镇、乡地带。尽管从人均收入角度来看，湖南一带远不及广东，但当地人吃苦耐劳、民风淳朴，且保留着浓郁的宗族情节。

反观一些城市与较发达地区，由于各种产业发达、就业机会多，当时品牌度不够的完美在推动市场时并不顺畅。

因此，完美在湖南市场发展速度很快。受“湖南帮”做法的启发以及一线城市推广难度大的影响，完美公司确立了“农村包围城市”方针。2000年，完美公司业绩已达5亿元，市场初具形态。于是完美再次斥巨资在中山建设颇具规模的现代化生产基地（该生产基地2002年6月顺利通过GMP认证，在保健品行业中是全国第二家通过此认证的厂家），用完美董事长古润金的话：要做就做最好的，极大地鼓舞了经销商的士气。

2003年，“非典”席卷全国多个省市，受此影响，保健品再度成为热销产品。完美公司抓住良机，业绩大幅提升。到2004年，完美公司业绩已经突破20亿元。此时的完美早已不是“吴下阿蒙”，成为令行业刮目相看的重量级企业，迎来也业务发展的新拐点

在市场加速之际，完美开展了一系列慈善公益活动。其中，始于2001年帮助解决西部地区饮水问题的“母亲水窖”项目，始于2004年的无偿献血“百城千店万人献血”活动颇有社会影响力，为完美公司塑造了良好的企业形象。

凭借2000年之后在行业、社会中建立起的企业地位和良好的公益形象，完美公司出席了关乎直销立法的“厦门会议”。2004年直销立法前夕，完美占地358亩的扬州生产基地正式奠基，次年破土动工，首期投资逾人民币五亿元。不过，完美公司也自2005年中开始，遭遇了创立以来最大的一次危机――“完美死亡名单”事件。

为了保证顺利申牌，完美在2006年申牌期间，有意控制了发展步伐，停留在50亿元左右。事实上，在这一期间，完美将很多精力投放到了专卖店布局上。借由专卖店，完美在获牌前夕就基本完成了对全国市场的布局。

2007年8月17日，完美完成申牌与区域审核，拿到直销牌照。就在迎来最大喜讯之前，完美遭遇了“死亡名单”事件的大爆发。

2007年4月，某媒体爆出有一份50名消费者的名单，指出他们皆因食用完美产品导致伤亡，这件事让完美陷入前所未有的危机。完美公司迅速做出回应，在权威部门的参与下，召开新闻会，并出示产品质检报告，显示产品合乎国家标准。

完美公司表示，这一事件背后可能存有不正当商业竞争的因素。而后，事件愈演愈烈，完美昔日创始人之一廖宗明浮出水面，并牵扯出创始人之间的恩恩怨怨。随后，完美公司就廖宗明炮制“完美死亡名单”一事提起上诉。

2008年10月30日，中山市中级人民法院判决廖宗明犯损害商业信誉罪、商品声誉罪，获刑1年半，“完美死亡名单”事件就此划上句号。2008年完美的业绩增幅不大，全年营收55亿元。

进入2009年之后，随着对立法后环境的适应，完美公司过往在品牌、基础建设、市场布局方面努力的效果开始显现。2009年，完美业绩达到85亿元；2010年，完美业绩突破100亿元；2011年，完美业绩达到115亿元。

经过17年的苦心经营，完美成就了今日的辉煌，而完美公司在谋求发展中，对关键机遇的把握让人称道。

无限极 后发制人

与完美同处广东的无限极（中国）有限公司创立于1992年，原名广东南方李锦记营养保健品有限公司，董事长李惠森为香港李锦记集团第三代传人李文达之子。

提到无限极，老资格的直销人对其第一印象总结起来就是一个字“慢”，起初在强调速度、激情四溢的直销行业里，可算做另类。

无限极是第一批在中国内地市场从事直销业务的企业，虽与完美同为华人经营的外资企业，但无限极与完美的发展路径有所不同，在中国直销行业中演绎了一段精彩的厚积薄发、后发制人的故事。

尽管无限极比完美早进入中国市场两年，相较于完美，其初期发展速度要更慢一些。与同时期的其他直销企业发展速度相比，无限极则更不值一提。

兵马未动，粮草先行。无限极在创立的第一年，最重要的一项举动便是开始兴建厂部大楼。1994年，厂部大楼落成。同年无限极第一款产品增健口服液上市，并获得“94年度全国食品保健品及技术博览会”金奖。

随着第一款产品的问世，无限极的市场也慢慢启动。不过，在创立初期，无限极并不看重市场的业绩，而是忙于培训经销商，投资产品研发。

直到1997年，无限极才正式设立了第一家分公司――湖南分公司，这已是公司创立的第6年。不过，就在这一年，无限极第一次明确提出了“永远关怀、永远合作、永远创业”的企业精神，把强调人文的关怀放在首位，重视创造“我们”共同的利益，并且传递出不守业的创业精神。

1998年的“一刀切”政策，对起步缓慢的无限极来说是一次沉重的打击，无限极提出“转型不转理念”这一主张，公司和经销商同舟共济，共克难关，平稳度过转型期。这一年中，无限极做得最多的事便是慈善公益。首先，为1998年抗洪救灾捐赠3000万元的产品， 后又捐资兴建了第一家无限极希望小学，此活动后来成为常态。

不过，无限极没有完美那么好运，尽管身为外资企业，但无限极的名字没有出现在1998年公布的十家外资转型直销企业名单上。错失先机的无限极沉寂了一年多，市场的疲软让经销商感到事业难以为继。不过，无限极此前积极开展的培训、企业精神宣导起到了缓解作用，总算得以平稳走过过渡期。

无限极市场真正意义上的启动是在2000年3月，公司在广东新会召开“新世纪、新使命、新辉煌”的2000人销售年会。

会议原定在广州南方医科大学的大礼堂里举行，当时大家都在会场热火朝天地为会议彩排忙碌着，校方突然接到上级的通知，不允许使用会场。这个消息对所有人来说都是一个大意外，而东北业务伙伴已经乘坐在公司包的卧铺专列火车南下中。

董事长李惠森随彩排的人回到公司，虽然已是下班时间，但没有一个人选择离场，大家商议了很多方案，最后决定将会议地点搬到江门新会。会议开得很晚，并连夜开始了所有会议物资转移，凭着这份如期举行会议的决心，这场大会最终成功举行。

“也许会议内容很多人早已忘记，但是那种公司坚持下去的决心，所体现出来的真诚、坚韧、自信让所有人感动。公司上下一心，向‘新世纪、新使命、新辉煌’奋斗。这场大会是无限极的一个重要转折点。”无限极的一位资深经销商回忆说。

然而，迈开步伐后的无限极做的第一件事还是打基础。2000年6月，无限极与南方医科大学合作成立“天然药物研究中心”。这一事件对无限极影响深远，其后来的多款畅销产品皆出自于此。

正式启动市场后，无限极制定公司第一个五年计划。五年计划中的第一个让人关注的事件，依然是基础建设。2002年，无限极新会生产基地正式动工。2002年中，无限极的业绩已有起色，而2003年的“非典”在客观上推动了无限极的加速。

在非典期间，无限极增健口服液通过评议，成为首批推荐产品，这有力地推动了无限极产品的销售，使无限极业绩大幅增长。而借此契机，无限极的销售队伍渐成气候，业绩增幅开始提速，第一个五年计划提前一年完成。

而无限极在文化方面的建设可谓是业界学习的典范。2000年，无限极就开始在公司上下实行共读一本书，找人将拉里・雷诺兹“Creating the High Trust High Performance Organization”（现名《大雁的力量》）一书翻译成中文，印刷成册发给中层管理人员，成为无限极集体阅读的第一本书。从这一本书开始，无限极开始了对优秀书籍的广泛阅读，并在全员推广，包括《从优秀到卓越》《首先，打破一切常规》等管理书籍。

从书籍中汲取养分是第一步，无限极通过一整套的标准流程，让这种文化与实践相结合，并在实践中形成自己的文化体系。

无论是行政队伍，还是销售队伍都会定期针对同样的主题开展学习活动，包括故事分享、研讨会、户外活动等方式，每个人根据自己的经历来谈对这一文化主题的理解，无限极专门成立了企业文化领导小组，把企业文化列为关键项目，从实践中提炼大家的体会，将这些上升为企业的文化。

在经过了13年的沉淀与研究后，无限极明确了“务实诚信，思利及人；以人为本，高信高效；客企一体，追求梦想；造福社会，共享成果”的核心价值观，并提出“自动波”领导模式。在随后的发展中，“思利及人”已成为无限极的一张“企业名片”。

“自动波”领导模式是一套基于传统文化的经营理论。企业最高级的管理模式是无形领袖，不用自己动手，下属会主动把所有事情处理得井井有条，这一模式是无限极董事长李惠森经过数年摸索出来的，是无限极的另一个创举。彼时，除了几家老牌外资企业，无限极已是早期直销行业中，在思想、文化体系建设上最为成功的企业。

通过“自动波”领导模式，无限极营造了一种让员工、经销商发挥潜力的机制与氛围，造就了一种吸引与激励人才的文化，成为推动无限极后来迅猛发展的无形力量。

在2005年直销立法之际，无限极的全年业绩达到5亿元。不过，此时的完美已突破40亿元大关，坐上了中国直销的第二把交椅，并向着50亿元迈进。二者之间有着巨大的差距。

当时恐怕没有人想到，这家“慢条斯理”的公司会以火箭般的速度快速超越其他直销企业。2007年，无限极几乎与完美同时获牌，成为第14家获牌直销企业。

而随着市场规模的扩大，为了强化企业品牌，公司于2009年将原来“南方李锦记”更名为“无限极”，使公司、事业、产品的名称统一。“弘扬中华优秀养生文化，创造平衡、富足、和谐的健康人生”成为无限极的企业使命，基于养生文化，无限极推出多款健康产品。

2010年，无限极突破50亿元大关，不过此事件的光芒被当年完美突破100亿元所掩盖。2011年，据推算无限极的业绩约在85亿元，而有消息称无限极的业绩已经突破100亿元大关，直逼完美。

不能忽视的是，当无限极迎来高速发展之际，对基础建设的努力，新会二期生产基地在这一时期落成，年生产能力达百亿元；无限极会议中心在新会落成；无限极现代化新总部、位于广州核心商务区珠江新城的“无限极中心”正式启用；无限极“享优乐”养生用品品牌，形成五大系列、六大品牌71款产品的布局。

回顾无限极的历程，重视基础工作、文化建设，修炼内功，一直是无限极坚持的发展路径，这种踏实的心态是无限极“厚积薄发”的支柱。

2007年9月，无限极董事长李惠森推出了《思利及人的力量》一书，系统阐述了企业核心价值观，将几年来形成的文化融入到这本书中。今年，无限极还将对该书进行再版修订。

从1992年到2012年，历时20年，无限极从初创迈入到中国直销前三甲，其厚积薄发、后发制人的经历尤其值得行业细细品味。

大业可成

每一家卓越的企业都有一条独特、难以复制的发展路径，这正是卓越企业的精髓――企业的核心竞争力，竞争对手难以复制。

不过，这并不妨碍我们的剖析。对于新生代的企业而言，他们首要解决的是做大、做强、做稳，之后才是走向卓越。而关于前者，却是有迹可循。

从失败的案例中找寻教训，从成功的案例中找寻经验。通过与行业人士以及公司高管的交流，总结出完美、无限极做大、做强、做稳的X个因素，对于每个因素阐述的篇幅不一，在此仅供读者参考。

特别指出的是，企业的发展是一个系统的工程，各个要素之间有着密切的联系，单方面的强大不足以支撑企业持续发展。

经营资质

由于目前直销行业属于准入制，所以此处资质特指经营资质。没有合法资质意味着企业经营得不到保护，做大、做强、做稳便是一句空话。在准入制的行业中，越早获得合法资质便能获得比对手更多的时间与空间。

完美崛起于1998年之后，十家转型外资直销企业的身份是必不可少的一个要素。特别是完美当时处在业绩低落的时期，“一刀切”政策的颁布导致很多直销人离开，在政策颁布初期很多企业业绩大幅缩水，在随后的很长时间里也不敢大肆扩张。

行业的变动，客观上为拥有合法经营资质的完美腾出了一个近乎空白的市场。前完美公司公共事务/法律事务总经理，现任康能生物科技有限公司总经理张旭辉认为，十家外资转型企业的资质改变了完美的际遇。在短短两年时间中，完美做到了5亿元，而这一期间大多数企业还处在禁传令的过渡期。完美董事长古润金曾言：“完美运气很好。”虽然这是谦卑之辞，但试想如果完美当时不能获得这一资质，且不言完美就此打住，至少其崛起的时间将被延后。无限极市场的启动正是在两年之后，才逐步展开。

2005年直销立法之后，完美、无限极获得了直销牌照，完美在获牌期间的业绩变动很小，无限极虽保持增长，但业绩基数较小。仙妮蕾德的例子便能证明资质的重要性，仙妮蕾德在1998年之前，一直是行业的佼佼者，虽受“一刀切”的打击较深，但在2002年之后，又迎来了一个黄金发展时期。然而，迟迟无法拿牌使得仙妮蕾德碍于风险终不能全力运作，最终不得不挥别直销。

天狮同样如此，作为内资的领头羊不得不出走海外。而在2011年获牌之后，国内业绩迅速攀升，增幅达到40%。

从接触到的案例来看，政府职能部门在处理获牌与非获牌的企业上，还是有明显的区别。当然，需要指明的是，昔日的十家外资转型直销企业，有四家企业告别直销，而另一家企业富迪也在2009年易主。获牌企业迟迟做不大的案例也不在少数。简而言之，有资质不是万能的，没有资质是万万不能的。

从业心态

心态决定了做事的方式，做事的方式决定结果。直销企业的心态很大程度上取决于企业创始人的心态，说得再直白一点就是创始人是想快速敛财，还是谋求长久利润，是想做买卖，还是经营事业。

很多人都为完美、无限极现在的业绩惊叹，可有多少人知道，无限极是从2001年开始制定五年计划发展纲要的，那时无限极已经在国内经营了9年。而完美直到2007年才开始制定业绩目标，那时完美已经拥有40亿元的业绩。无限极和完美每新开一处分公司，首先做的是统一、规范的培训、企业理念的宣导，考核不以业绩为标准。这一做法在两家企业刚刚起步时就是如此，并一直延续至今。

完美突破5亿元业绩用了7年，到50亿元用了13年，到100亿元用了15年。无限极完成5亿元业绩用了14年，到50亿元用了18年。

而一些新兴企业在初创阶段便订下做到10亿元的目标，这样的心态又如何能做稳呢？张旭辉对此感叹：“做企业最重要的就是经得起诱惑，耐得住寂寞。说实话，新兴企业第一年做到一个亿实在是很了不起的事。”

太阳神集团营销总部总经理张鸣先在接受本刊数次采访中谈得最多的一个词是“一以贯之”。

在高风险的直销行业，心态不光关乎发展，更关乎存亡。为了短期利益采取激进的市场策略，将极易招致监管部门的查处，最终企业消亡。

有道是，起心动念之间，乾坤已然定下。

奖金制度

在与直销人士交流中，大多数人谈到完美和无限极的成功，都提到了奖金制度。

完美、无限极都是采用的级差制度，安利、玫琳凯、天狮等企业也是如此，目前国内业绩排名前十的直销企业只有3家采用双轨制。而在美国，直销企业销售前100强，绝大多数也都是使用级差制度。

一位系统领导人认为，级差制度的缺点在于前期速度较慢，但优点在于业绩稳定，波动很小，而且随着基数的不断增大，速度会越来越快。而双轨制相反，前期启动速度很快，能快速形成规模，但缺点在于到中后期，发展速度会减缓，而且业绩不稳定，波动较大。

“在不出现重大问题的前提下，假如一家企业去年通过级差制做到50个亿，今年因为市场原因下滑可能也就是在10%左右。而双轨制则无法预估。”该分析人士谈到。

另一种观点，则将奖金制度与企业文化联系在一起。在文化宣导上，无论采用何种形式，强调最多的便是经销商努力不放弃；耐得住寂寞，经得起诱惑；与企业同甘共苦；要树立正确的财富观和价值观。但这些宣导与双轨制度的快速成长，实质上是互相矛盾，而级差则不然，由于前期起步较慢，主要依靠坚持不放弃，努力经营，厚积薄发。这与文化宣导的方向不谋而合，因此级差制企业文化尽管形式感不如双轨制，但却更深入人心。

关于制度的探讨，不由得让我们想起一位企业高管在本刊发表的一篇关于制度的文章。文章的中心思想是，其实制度没有好坏，也没有明显的优劣，关键在于直销人是如何理解这份事业。制度的好坏最重要的体现是在拨比上，过高的拨比会引导经销商走向歧路，也让企业陷入危险。

本刊较为认同这一观点，制度的类型不是最主要的原因，拨比是否科学、合理才是关键。从经验来看，采用双轨制的企业业绩突破10亿元后，如果实际拨比超过50%，企业将面临崩盘风险，业绩越大，风险越高。

企业文化（上）

目前，“企业文化对于企业发展有着重要的推动作用”这一点已经为大多数直销人所接受。然而，在关于企业文化的具体作用上，却很难达成共识。而最近一年多以来，随着儒家文化在直销企业中的兴起，许多直销企业家、系统领袖言必称文化，否则显得没有文化。

“企业文化”是一个很抽象的词，从现有的企业文化来看，其核心是企业的价值观，这是一个固态化的内容。但企业文化本身却更为宽泛，而且文化随着企业的发展阶段的不同呈动态变化。

从目前直销企业文化的发展来看，其构成主要分为两个部分，先天基因和后天养成。先天基因取决于企业创始人，即老板文化，后天养成则来源于企业经历。

无限极的企业文化最能说明这一点。无限极企业文化的雏形出现在1997年，当时提出“永远关怀、永远合作、永远创业”三个永远的企业精神。永远创业源于李锦记的家族精神，三个关怀则符合直销的特质。

而到了2004年，无限极才首次明确提出了企业的核心价值观，并衍生出“自动波”领导模式。2005年开始实施打造“独特的企业文化和独特的健康理念”，后者的来源是博大深厚的中华养生文化。

到目前，无限极明确不变的依然是“思利及人”的核心价值观，围绕着价值观，文化在发展中不断地完善。

有行业人士认为目前很多直销企业的文化根本不能称之为文化，更像是口号。对于这一点，记者持保留态度。企业文化的成熟与完善是一个长期积淀的过程，但口号的提出至少提出了一个方向，能让企业与经销商达成共识，在此基础上发展出核心价值观，并逐步完善企业文化。至于文化的源头是从传统文化中寻找，还是从当今文化中寻找，则根据企业自身状况来确定。

可以肯定的一点是，达成共识是企业文化形成的前提。

企业文化（下）

企业文化对企业发展究竟有什么用？关于这一问题，仁者见仁，智者见智。太过玄乎的作用在此不谈，仅就文化表现较为具体的几个作用来分析。

首先，凝聚人心、统一思想。这一点在企业创立之初尤为重要，因为初创期遭遇到的困难都关乎生存，齐心合力、患难与共才能共渡难关。完美、无限极在经历1998年“一刀切”时，都曾遭遇过生存危机，而文化、价值观在此起到了重要作用。此外，在发展中，具有统一思想，行动一致的员工与经销商才能完整地贯彻企业战略部署。同样的道理可以用在新人的培养上，有着强大文化的企业，新人流失率更低一些。作为新人在开始开展工作的时候，常遭遇挫折，加强培训可以从技巧上帮助新人，而利用文化的宣导，则可在精神上缓解新人的焦虑情绪和失败感。

其次，对外展示企业良好的社会形象。企业文化对外的表现形式更为具体，各种公益慈善活动，是宣传企业文化的重要方式。通过形式感将文化传递给社会大众，可以无形中增加企业的品牌美誉度。

再次，避免出现强势的经销商文化。康能生物科技有限公司总经理张旭辉对此表示，“当公司文化尚未成型的时候，经销商文化不仅可以引导公司文化，而且还会取代或凌驾于公司文化之上，成为主导文化，这就为企业发展埋下极不确定的因素。”

完美、无限极几乎不存在经销商文化。即便是拥有经销商文化的安利、玫琳凯，其公司文化也是凌驾于经销商文化之上。一般而言，当市场发展到一定阶段时，必然会出现实力强大的系统。如果没有强势的企业文化加以约束与引导，那类似于安利“英特莱德”事件发生的几率将会大大增加。

最后，在整合过程中，强势的企业文化将有助于新纳入的团队更快完成融入。

企业文化要发挥作用，一方面需要公司做大量的培训、宣导工作，另一方面，则要企业家身体力行，形成上行下效的氛围。如果企业家都不贯彻企业文化，经销商和员工更不会去领会。

营运模式

完美和无限极在经营上各有特色，亦有共通之处，在此仅就共性的话题进行探讨，

第一点，完美、无限极在扩张方向上都选择了“农村包围城市”的策略，即从农村、乡镇等基层市场向主流城市扩张。欠发达地区的人群对于事业机会有着很强需求，在发展初期销售队伍能较快规模化，并形成战斗力。不过这一方法在现在还是否凑效，则有待商榷。目前，有不少企业的直销员专攻中产阶级与富裕人群，同样有大获成功的例子。

第二点，完美、无限极都拥有数量庞大的专卖店，专卖店对于两家公司的发展有着重要作用。这两家公司的经销商对开店也持有很高的热情，张旭辉回忆在完美工作期间，曾有一位经销商为了获批专卖店而在中山一呆就是7天，直到公司承诺批准他开店才愉快地回家。

然而，对于新生代企业而言，店铺却是一个困局。尽管很多公司都在推广店铺，但店铺生存能力很差。对此，一位内资企业的高管认为，症结在于公司、市场领袖对待店铺的态度。

他谈到：“一些企业、系统领导人把直销员开店，看成是报大单的一种方式，而后续的服务和指导没有跟上，这样的做法等于杀鸡取卵。另外，有些企业将开店门槛设置得很低，几乎是交钱就可以报店，这样店铺能存活才是奇迹。”

完美、无限极对店铺都有着较为严格的审查机制，没有市场基础的会员不能申请店铺。完美、无限极经销商更多是把店铺看成一种工具，一方面，作为区域服务网点，为周边直销商提供服务，提高物流效率。另一方面，服务网点也具备工作室的作用，用于产品展示，客户沟通以及开展小规模的培训。与工作室相比，专卖店的门头、装修都有统一风格，不像工作室般随意，更能体现企业的规范性。

最重要的是，通过遍地开花的专卖店，完美、无限极将市场延伸到了公司力量顾及不到的地方。

第三点，系统培训。在培训内容上，完美、无限极可能还不如新兴直销企业丰富多样。例如，完美公司针对经销商的培训只有初级经理、中级经理、高级经理培训，无限极同样只有三大类培训。但就是通过对这些基础内容的简单重复做，收到了良好的效果。据一位熟悉无限极的企业高管透露，在江苏省，平均每月参加会议的新进人员在7500人左右，而公司会议覆盖面约在2000人。也就是说，剩下的5500人由经销商举办的会议承担，这充分说明了无限极经销商的市场运作能力。

产品

产品是直销事业的基石，一个企业必须要有拳头产品，明确的产品理念，还要有不断创新的产品线，这样才能保持产品的不断优化，促进市场的发展。

无限极的第一款产品增健口服液，奠定了它发展中草药系列产品的方向，现在其每一系列的核心产品中，都有中草药成分。弘扬中草药养生理念是无限极多年来坚持的产品方针。

完美的芦荟系列产品，新时代的松花粉系列产品，都是企业从最初成立一直到现在，在其市场销售中占有很大比重的产品，并且各自不断以“芦荟”“松花粉”为核心元素推出新的产品。

早期的多家企业都是由单一生产保健品向开发化妆品过渡，来逐渐完善产品线。2012年，无限极“享优乐”养生用品品牌，形成五大系列、六大品牌71款产品的布局。而完美的产品包括四大系列，共112款产品。

虽然两家企业的产品种类繁多，但相关业内人士透露，保健品的销售额对企业的贡献最大。2011年，保健品在无限极的总销售额达到68%，完美保健品对其销售额的贡献占到65%，这两个数字足以说明保健品的主流地位。

相较于化妆品，保健品有更广泛的消费群，早期玫琳凯的业绩一度高于完美，但由于其是以化妆品为主导的公司，限制了市场的发展，2011年，玫琳凯终于宣布进军保健品行业，试图从中寻找新的增长点。

完美是在产品方面不断推陈出新的代表，2011年，完美投资10亿人民币建立华南现代中医药城，注资5000万美元涉足人参产业，收购南非葡萄酒酒庄，大力开发葡萄酒饮品。完美希望从这些新的市场领域找到市场增长点。

掌控力

这里主要指企业对局势的驾驭能力，以及对经销商的管理能力。对于经销商的诉求，企业要站在全局的高度来考虑。“因为经销商、系统考虑的是自己的问题，着眼于市场。但企业不一样，企业的发展不光要依靠市场，还需要良好政府关系、社会的认可、基础设施的建设、优化的管理等。这些方面，系统不会为企业考虑，甚至一些诉求往往会与企业的发展背道而驰，所以企业需要有驾驭全局的能力，不能被经销商牵着走。”太阳神集团营销总部总经理张鸣先在一次采访中对记者谈到。

“个别新生代的企业一味追求快速成功，所以听命于经销商团队，甚至无所不从，再加上奖金拨付与日俱增，滋生他们的骄纵情绪。这些企业想的是等到业绩腾飞时，我们再来主导，其实几乎没有这个可能，反倒是多重整合、磨合之后，多半导致四分五裂，元气大伤……结构不稳定，利益没保障，怎么谋发展？”张旭辉对企业过度追求发展，而导致系统力量过于强势引发的种种后果颇有感触，“很多老板抱怨说钱都让经销商赚走了，但这能怪经销商吗？企业对自身、对经销商没有掌控力，也就失去了对全局的掌控力。”

完美、无限极对经销商的管理相当严格，管理制度方面借鉴了安利公司的一些规则，如完美用五大心态、五大原则、六个不准等约束经销商的行为。“无论是完美还是无限极，企业谋求长远发展、稳健经营，始终强调自律规范，重视对经销商销售服务的培训和引导，对经销商能做到令行禁止，一方面企业要保障经销商的利益，另一方面要主导企业和业务的发展方向。各种经验表明，新兴企业在起步时一定要找到一批心态好的经销商，这很重要。”张旭辉谈到。

企业对全局的驾驭能力还体现在企业的长远规划上。在这方面，无限极是很好的榜样，从一五计划到今天的三五计划，无限极发展得有条不紊。每当无限极开始迈入一个新发展时期，基础设施、企业文化的建设就已经开始，没有好的全局观与前瞻性无法达成。

一点感悟

在完成此次策划的过程中，我们先后与外资企业、内资企业的朋友交流。一开始，是想将完美、无限极经营中的一些重要市场策略、营销模式、文化建设方面的心得和方法呈现给读者。但随着探讨得越深入，就越来越简单化。

正因如此，对完美、无限极的解读也应该从一些基础的层面展开才更有意义。

我们相信成功有方法，但更相信掌握这些方法是为了让企业走正确的路，而不是让企业走得更轻松。

因为成功的路总是最难走的。见识有限，文中谬误之处还望指正。