时尚-基本类品牌:跟跑者的被动与主动

正是由于时尚类品牌在高处的挤压，提前数月新品，留给时尚―基本类品牌不多的时间来应变，使得后者不得不在快速反应上下工夫。

服装品牌的金字塔

在服装行业的金字塔模型中，高高在上的是时尚类品牌。这类品牌面向社会的领袖消费群体，如王室贵族、企业家、文艺明星等。它们单品价格高，毛利空间大，不追求销量的过分增长。

位居中间的是时尚―基本类。这类品牌的产品有一定的时尚性，有一定的品牌溢价，但单件的利润空间远远无法和时尚类品牌相比。因此，除了要保持一定的零售价格水平，以保证利润率外，它们还需要大量销售，才能取得满意的利润。

位于最下部的是基本类。这类服装基本以经典款式为主，由于款式设计高度雷同，主要靠低价格占领市场。在这个类别里，核心竞争力更多地体现在生产环节的成本质量控制水平，而非设计和营销环节的品牌运营能力。

中国的服装品牌，目前正处于从基本类向时尚―基本类提升的路上。但是，要讲明白这个问题，却要从高高在上的时尚类开始说起。

时尚的核心

就服装的本质而言，其实本没有什么时尚，有的只是风格。时尚不过是被挑选出来的风格。每一年，都有不同的风格成为焦点，使得时尚潮流大变。

按照经典的营销理论，客户需求应在产品设计之前，产品设计应该服从客户的需求。设计师在构思一个新款式前，应该先做详尽的市场调研，拜访目标客户，认真听她们想要什么，然后，按照需求，而不是设计师本人的偏好，设计新服。

但在高档时装业，根本不是这么回事，与其说是客户需求激发了设计师的灵感，倒毋宁说是设计师的作品激活了客户的需求。

一线奢侈品牌所秉承的设计哲学，肯定不是针对任何市场调查得到的需求。正如香奈尔品牌的创始人可可・香奈尔说过一句名言：“时尚演变，但风格永存。”对于迪奥、阿玛尼、范思哲这些品牌来说，其产品设计恪守的是风格，而非对时下潮流的刻意迎合。比如说，这些品牌在其塑造推广时，一些图案、纹路等核心元素的艺术性、统一性、阶段性、连贯性是其他品牌无可复制的。

但是，尽管并没有刻意迎合大众，但不妨碍这些品牌的新款一推出，便成为随后日子的时尚坐标。那么，是什么力量，让风格变成了时尚呢？

答案是时尚类品牌所服务的那群顾客。

高档品牌所服务的高端顾客群，是社会中时尚流行的领袖。他们对普通大众有巨大的辐射影响力。他们将时尚类品牌的风格传递出去，成为被社会广泛认同追随的时尚。

时尚类品牌并不是面向普通大众的，普通大众也没有能力负担其价格。对一个欧洲高级女装品牌而言，今年的新款设计是否讨好中东的普通民众，并不重要，只要阿拉伯王室的王子喜欢就好。而王室成员的着装偏好，影响了该国的时尚流行，对这个服装品牌而言，只是无心插柳的结果。

换而言之，时尚类品牌的商业模式，是围绕着领袖消费群打造的。

每年3月，巴黎都会举办时装周，当年秋冬新品。到了11月，巴黎还要召开时装周，呈现来年春夏的新款式。

位居金字塔尖的时尚类品牌，提前半年时装秀，这样的节奏，从形式上看，似乎同国内众多的时尚-基本类品牌差不多，都是一种备货式生产模式。

但要说二者有什么不同，那就是时尚类品牌面向的是小众，时装秀现场起码有多一半就是这个品牌的最终消费者；而国内的时尚―基本类品牌，面向的是大众，在订货会现场，下单的全是中间商。

时尚类品牌的时装秀过后半年，等适穿季节到来，多数消费者并不会改变时装秀现场时的看法。时尚―基本类品牌的订货会，定下来的只是中间商的订单，半年后最终消费者买不买账，品牌厂家和中间商都说不清楚。

所以，就这个意义来说，时尚类品牌即便是在搞备货式生产，那也是一种提前锁定了最终需求的备货式生产，而时尚―基本类品牌的备货式生产，则只是一种锁定了中间需求的备货式生产，摆脱不了不知最终需求的困扰。

我们也可以说，正是由于时尚类品牌在高处的挤压，提前数月新品，留给时尚―基本类品牌不多的时间来应变，使得后者不得不在快速反应上下工夫。

时尚―基本类：只能跟着跑？

从基本类起步

时尚类品牌引领时尚，时尚―基本类品牌追随时尚，基本类品牌无关时尚，这大体就是金字塔模型中三类服装企业的定位。

作为金字塔的基础，基本类服装尽管与时尚绝缘，但依然有着非常重要的地位。在这个领域，企业可以不必受时尚走势的干扰，专注于产品质量的提高。

许多品牌都是从基本类起步的。最早的时候，雅戈尔的衬衫、九牧王的西裤、劲霸的夹克，都是以精工优质，赢得了消费者的信任。优质是产品力的基础。随后，这些品牌凭借优质打下的基础，渐次完善产品线，丰富产品种类和款式，逐步把品牌从“高质量”带到“高品质”。

另外，基本类产品所对应的经典款式，是市场上销量最大的。即便是很多时尚―基本类的品牌，其80%的销量，也还是来自于基本类服装。

拿H&M来说，每年数十亿件的销量，其中大部分是基本类服装，每年款式变化不大，都是提前半年甚至一年生产的。H&M在全球有200多家代工厂，分布在亚洲、非洲等低成本国家。H&M提前下单，代工厂大量生产，成品通过成本低廉的水路运输，既降低了成本，又保证了产品的质量。

另外那20%时尚服装，则通过快速反应的方式，随时下单、就近生产、快速配送。通过这样的业务组合，H&M实现了多款式、高时尚、低价格的市场形象。

对中国服装品牌来说，为了摆脱基本类的价格战，进入时尚―基本类区间，起点也多是从优质起步，而后采用聚焦战略，在选定的品类或风格上投入远高过竞争对手的资源，从而在局部确立自己的相对竞争优势，占领消费者的心智货架，为品牌找到存在空间。

聚焦塑造产品力

通过聚焦，在点上快速形成产品力，完成企业规模突破的做法，在服装业由来已久。

1995年，邵联勤注册“斯尔丽”商标，定位于生产女大衣。到1998年时，年销大衣61万件，占全国女大衣市场12%，成为全国第一。在此期间，斯尔丽的销售额更是从500万元猛增到1.9亿元。

ONLY与艾格之间的竞争，也能说明聚焦战略。面对强大的艾格，ONLY选择牛仔裤作为突破口，在一段时期内，把设计、配送、促销等资源向牛仔裤集中倾斜，成功使ONLY成为都市女性购买牛仔裤的首选，随后，针对聚焦汇聚来的客流，推出适合青年女性的各式服装，成功抢占了市场。

斯尔丽在实现单品突破后，邵联勤又提出了“六季”销售的概念。当时，斯尔丽已经推出了全棉系列的夏装，与冬季的女大衣一起，形成一年两季的核心产品系列。但是，顾客开始不满足只有一年两季的选择，于是，斯尔丽提出将一年分为初夏、春末夏初、盛夏、初秋、深秋初冬、隆冬这6个时段，分别开发不同的服装系列供顾客选择。

相比之下，2010年的美特斯・邦威，采用的是一种多产品线的聚焦。2010年，美邦推出了夏季的MTEE系列、春秋的Mjeans系列和冬季的Mpolar系列。MTEE为T恤衫，Mjeans为牛仔裤，Mpolar为羽绒服。每个系列分别为各个适销季节的主打产品，由一个独立的设计团队负责。从春到夏，再从秋到冬，形成主打产品连绵不断、一年四季前后相连的销售格局。

当然，也有服装品牌没有采用品类聚焦，而是选择了风格聚焦。如宝姿的职业女装，江南布衣的婉约柔美，都是一种风格聚焦。

多款式、小批量的时代

当聚焦走到了多产品线阶段，服装品牌就开始不得不面对多款式、小批量、变品种、变花色、变款式的挑战了。

要成功追上时尚的脚步，大多服装品牌的主意，都打在巴黎、米兰、纽约的时装会结束、到适穿季节到来之前的这段空当儿上。这中间大约有5~6个月的间隔。在此期间，抓紧点的话，一个二线品牌能够完成创意模仿、组织生产、物流配送等全过程。

但是，当各个品牌都如此操作，那么，对于其中任何一个品牌而言，就不但要利用好这5~6个月的间隔，而且还得好过于其他同类的对手。

对一个一年四季新品的国内服装品牌来说，会在3月、6月、8月和11月开新品会，分别推出夏季、秋季、冬季和来年春季新品。以3月夏季新品为例，订货会后，统计经销商的订单，4月工厂开始生产，顺利的话，6月份之前生产出70%~80%的订单，然后发往全国，供各地经销商销售。这样一个过程，留给生产的不过一个多月的时间，中间出不得半点差错，否则就会导致严重后果。

2010年一季度，美邦服饰季报，宣布毛利率水平大幅降低。管理层在总结原因时说，由于年初出现“用工荒”，导致代工厂交货期大幅延长，货品晚到，不得不大幅打折，结果毛利率水平大幅降低。数据表明，2010年1月份，美邦服饰直营店的平均零售价格折扣低至4.7折，这几乎接近给加盟商的批发价。

为什么用工荒给美邦造成了超过事故本身成本数十倍的损失呢？美邦对此总结说，由于公司为了保证产品的时尚性，所以要求订货会尽量接近产品上市期，由此也使得生产期过于紧凑，用工荒突然出现，使原先安排的生产期变得不够了。

倘若再深究一下，难道说尽量缩短订货会到上市期的间隔不对吗？当然没有什么不对。但问题在于，当竞争迫使企业内部的业务循环周期越来越短，最后短到了生产已经无法支持的地步，那这个时候，进一步缩短间隔，实际已不可能。

这个时候，企业要想保持继续增长，就必须进入多款式、小批量时代。

时尚―基本类品牌最大的难点，在于无法引领时尚，使得其内部所有的运营安排，都处于被动应变状态。国际一线品牌不发言，时尚―基本类品牌就不知道该向何处去。当进入到多款式、小批量阶段，时尚―基本类品牌的运营，已经不再是简单地追随时尚，而是主动地捕捉时尚、覆盖时尚，利用整个研产销链条的柔性，实现对需求的快速反应。

即便是很多时尚―基本类的品牌，其80%的销量，也还是来自于基本类服装。拿H&M来说，每年数十亿件的销量，其中大部分是基本类服装，每年款式变化不大，都是提前半年甚至一年生产的。

时尚―基本类品牌最大的难点，在于无法引领时尚，使得其内部所有的运营安排，都处于被动应变状态。国际一线品牌不发言，时尚-基本类品牌就不知道该向何处去。