管理骨干为何“毫无征兆”地离职

管理骨干作为企业的中间力量，发挥着承接高层管理者和一线普通员工之间沟通的作用，他们对工作的积极性、责任心直接决定了企业内部各项管理制度的落实与否、企业文化落地效果等等。

每个公司都会有一支管理骨干队伍，可以是来自外部招聘，也可以是内部培养，这些中层管理人员就像公司的枢纽，起着连接高层管理者与一线员工的关键作用。一旦这些管理骨干开始有陆续离职的倾向，将会对公司的组织架构和业务运营造成严重的影响。本文以某物业管理公司为例，来谈谈管理骨干离职的问题及解决方案，希望能带来启示。

案例故事

新年伊始，大多数员工还沉浸在过年的气氛中，但是身为这家物业公司人力资源部经理的沈冰知道，新的一年对自己来说，面临的压力越来越大，尤其是在人才流失这个问题上，遇到了前所未有的考验。刚上班的第一天，来到办公桌旁，沈冰看见自己的桌子上，已经放了三份辞职报告。其中一份是公司重点项目的维修班主管小陈（管理骨干）的辞职报告，另两份是另外两个项目一线员工的辞职报告。

看到小陈的辞职报告，沈冰不免有些惊讶，因为对于她来说小陈的辞职是“毫无征兆”的。沈冰也算是人力资源方面的老手，一些员工的思想动态和心态变化，她都看在眼里，很多时候员工的一句话，她就已经知道这个员工要跳槽了。可是令她万万没有想到的是，今天辞职的竟然是小陈，而且自己丝毫没有察觉。拿起小陈的辞职报告，沈冰看到上面的辞职理由是个人发展空间较小和薪酬待遇因素，对于这个理由，她也明白小陈的苦衷。小陈是在两年前升职为主管的，根据公司的组织架构，主管上面一层就是项目部的经理助理，但毕竟职位有限，小陈若要升职短时间内确实没法达到。另外，公司的薪酬体系是按岗定薪，每个级别的工资水平都是有标准的，就是说小陈如果不升职的话，薪酬很难有涨幅。

在去年底中层管理骨干谈话的时候，沈冰跟小陈聊得还算不错，虽然其他主管提出过类似薪水的问题，但是小陈倒是没有。当时沈冰想，毕竟小陈是公司自己培养和提拔上来的老员工，在公司干了六年，从一开始什么都不会的普通小员工，一步步升为重点班组的主管，公司也付出了很多心血去培养他，虽然工资方面的优势不大，但是出于感激和心态的话，小陈还是应该会为公司继续服务的。去年的年终测评，小陈的分数名列前茅，公司在年度总结大会上小陈也表示非常感激公司这么多年的培养，一定会继续为公司服务，做出更多贡献。正是因为这些原因，沈冰从来都没有怀疑过小陈对公司的忠诚度，要不是自己今天亲眼看见这份辞职报告，她根本不会相信小陈要走。

新年动员大会结束后，沈冰向李总汇报了小陈辞职一事。回到办公室，她调出资料库，统计发现，近半年内包括小陈在内，已经有三位主管提出离职，辞职原因也是发展空间有限和薪酬不理想等。对于沈冰来说，不仅仅是再招一名主管的问题，毕竟现在从事物业行业的专业人员数量有限，而且如果从同业直接挖过来一名主管，除了要有竞争力的薪资待遇外，还要考虑这个人的稳定性和与本企业的企业文化认同感及融入度，还有他与所带团队的配合程度等等。沈冰知道找一个合适而且好的主管需要很多时间，自己平时的工作已经不少了，确实没有什么精力再去找人，她思考了下，决定从公司内部找找看是否有合适的晋升人选，来顶替小陈的位置。查了一圈，沈冰没什么头绪，她发现公司的员工队伍，处于青黄不接的状态，有几个人虽然具备较高的业务技能，但是年龄偏大，如果提拔这样的人选，可能干不了几年就会退休，到时候还需要再找人来接替。可是，如果找些年纪不大的青年员工，他们的技术又不太过硬，无法担此重任，即使有个别技术稍好些的，但毕竟来公司的时间不长，突然升职的话，班组内的老员工容易有想法。这样不仅不太利于团队建设，而且管理起来也容易有矛盾，之前辞职的一位主管，也正是因为这个原因离开的。

沈冰知道，必须避免类似的事件再次发生，不能再让主管离职了，因为一个管理骨干离职的背后是公司多年付出的心血和巨大培养成本的流失。沈冰想，现在自己必须拿出有效的解决方案来，让公司不再被动。

案例分析

其实，企业的中层管理骨干大多具有很强的探索倾向，他们个人也能够看到一定数量的同业企业，通过对比目前的工作情况和衡量获得新职位的可能性，容易开始产生离职倾向。主要考虑如下因素：

一是是否有针对管理人员的人力资源规划。无论是直接以管理人员身份入职，还是经过培养从企业内部提升上来的管理者，都会对自己的未来有一定的规划。物业管理企业的中层管理人员，由于大部分没有高的学历，更加希望通过企业内部的发展平台，帮助自身良好发展。如果在上任初期，企业没有为这些中层管理者制定科学合理的人力资源规划，很容易让他们摸不着方向，久而久之开始怀疑自己的目标，思想和心态也会逐渐发生变化，这样一来势必会导致一部分管理人才的流失。

二是对管理人员的人力资本投资如何。物业管理企业主要的核心在客户服务上，因此在经营发展时，很少会看重对人员的后期培养。同时，也不会为管理人员提供学习的机会，造成人员自身缺乏上进心，对工作的积极性不高，工作效率开始降低，影响了个人的发展，陆续被后人所取代或自己提出离职，造成一部分管理人员流失。

另外，大部分物管企业在培训时，只注重如何提高员工个人专业技能，却往往忽视综合素质和管理水平的培养，这会导致那些志向高远的管理人员感到个人发展空间有限，很难提高综合管理方面的能力。员工会觉得即使自己的专业技能再好，也只会在技术领域发展，仍然无法进入更高的管理层面，从而开始产生跳槽的想法，导致企业中层管理人员陆续离职。

三是是否为管理骨干提供晋升平台。物业管理企业属于点多、面广的服务行业，面对内部众多的管理人员，如果没有一个可行的晋升机制，会导致管理骨干人员遭遇个人的发展瓶颈，日常工作积极性下降，无法发挥内在潜能。与此同时，员工会对工作产生抵触情绪，感觉无法体现个人价值，工作效率低下，工作质量下降，严重的会直接导致管理人员的离职。

四是对管理人员的激励措施是否得当。在物业管理企业中，中层管理人员作为企业的中坚力量，为企业管理大量的一线员工，同时负责传达高层制定的公司精神，对于企业来说，如何让这些管理人员时刻保持良好的工作心态，与企业的理念达成一致，良好而有效的激励手段是必不可少的。

对于这些中层管理人员，企业在选择和使用激励措施时要考虑多方面因素。例如，企业过多地使用物质激励，会让管理人员感受不到自身管理能力上的优越性，无法在职位和地位上得到满足，慢慢对自身岗位感到不满，出现通过跳槽来实现自身价值和荣誉的想法；企业过多地使用精神激励，会使管理人员无法体会实际的物质奖励，纵然荣誉在不断增多，但是福利待遇却变化不大，感觉自己的付出还是无法获得应有的回报，开始考虑离职。

解决方案

制定管理骨干职业生涯规划表

为了帮助物业管理企业的中层管理人员明确个人发展方向，可制定管理骨干职业生涯规划表，一方面可以增强对工作环境的适应能力、对工作困难的控制能力，稳定管理人员的心态，控制管理层的离职率；另一方面有利于提高管理骨干通过对自己的规划，不断进步、提升，实现自我价值。在管理骨干人员入职或升职时，根据个人情况，制定有针对性的管理骨干职业生涯规划表，跟踪反馈每位管理者日常表现、管理业绩、团队管理等内容，帮助管理骨干认清个人实力和未来发展方向，明确发展目标。

1.企业内部定位是指根据公司的实际情况、管理骨干人员自身的性格特点及专业方向，为管理骨干提供职业定位、职业发展方向规划，建立个人发展通道，包含综合素质、管理水平、业务技术等方面。帮助具有不同特质、能力水平不等的管理骨干找到适合的发展通道，按个人特点发展。同时，企业应明确不同级别的晋升要求、考核方法、收入情况等，帮助管理骨干在企业内部找到自身合适的发展定位，进而迅速提升自身能力。

2.职业生涯设计是在为每位管理骨干完成了企业内部定位之后，针对每位管理人员的发展方向，为其设计职业生涯具体的发展途径。包括详细的任务、完成时间点、可能出现的困难、预计的解决办法等内容，管理骨干可根据这部分所归纳的内容对自己的工作进行有针对性的设计、规划。帮助管理骨干规划个人发展的趋势，增强任务完成的时限性，同时也是提升个人规划能力、提高管理水平和自我认识的过程。

3.个人能力提升具体措施可以通过参加培训学习、参观交流、高峰论坛等形式来提高自身的综合能力和专业技能水平，丰富管理经验，掌握更多业内信息，并及时跟踪管理骨干人员的学习、提升情况，准确记录。通过对管理层人员的培养，使得管理骨干感到自身价值的提高和个人能力的提升，对企业产生感激之情，愿意与企业共同发展。

4.团队管理方案是指在职业生涯规划设计的基础上，结合公司管理团队建设方案，为管理骨干制定管理策略，全面考察各管理者的管理能力、团队协调能力和沟通技巧等。通过团队管理方面的训练，不仅可以有效增强企业内部团队凝聚力、形成团结向上的企业氛围，还可以增进团队中各人员之间的感情，控制从管理层到员工的人才流失，保证人员稳定。

5.考核评估是指企业定期对管理骨干的职业生涯发展情况进行综合考察、评估，并将每次考核评估的结果记录在管理骨干职业生涯规划表上。根据评估结果，判断管理骨干人员执行力情况、个人潜力大小、与下一个规划目标的差距如何等，为企业选拔更高层的管理人员奠定基础，也为管理者本人反馈信息。

管理骨干职业生涯规划表的制定，不仅可以对每位管理骨干进行全方位、长期性的跟踪培养，还可以结合企业的发展规划、营销战略，帮助管理骨干人员及时发现自身存在的问题，尽快纠正。通过这一环节，可以不断提高个人管理能力，有效调整心态，避免管理骨干人员因感觉个人发展受约束而选择离职。

打造管理骨干梯级晋升平台

物业管理企业中的中层管理人员数量相对较多，这些人作为企业的管理骨干，在企业的发展改革过程中起着重要的作用，这一批管理者能力的高低，影响着企业未来发展壮大的脚步，因此企业应为管理骨干提供更多的机会、更高的职位来满足他们的职场需求。对于物业管理企业来说，职位晋升可以通过从内部选拔出优秀的骨干人员来委以重任，促进企业发展；对于中层管理人员来说，职位晋升是自己职业生涯发展过程中的重要途径，也是一种很有效的激励方法，可以充分调动自身的工作积极性，满足内心对权力的渴望。因此，打造管理骨干梯级式的晋升平台，无论是对企业还是管理人员都是具有重要意义的。

梯级式的晋升平台是一种多层级的晋升机制，增加管理岗位的层级，并区分相应层级的薪酬标准。具有不同专业水平和管理能力的管理骨干，其所在的管理层级不同，级别、权限和薪资也有差异。无论是从内部选拔培养，还是外部直接招聘的人员，一旦成为管理骨干就需要在晋升机制中确定位置和级别，企业为其设计、规划未来一段时期的晋升渠道，帮助管理骨干明确目标、主动学习，培养管理层人员的主观能动性，提高工作积极性。

物业管理企业应按照各服务项目的性质、特点，分别制定出梯级晋升平台中每一个级别、职位的晋升标准和具体达标数据以作参考，同时派专人专岗负责实时跟踪、考察每一位管理骨干的表现情况，记录各个阶段的数据和指标，按照晋升平台的标准及时比对考核。通过专业、精准的数据判断管理骨干人员是否达到晋升到上一梯级的标准，将所有符合晋升条件的管理骨干人员统一上报企业高层管理者进行批复。经企业同意，允许晋升的管理骨干人员在晋升到新的级别后有短时间的考核期，一且发现与此级别管理能力要求达到的标准不符，企业高管人员应及时与管理骨干本人沟通，延长考核期继续观察或调整回原来级别。

梯级式晋升平台的建立是一种长期激励行为，影响物业管理企业的长远规划，因此管理骨干在晋升时的速度不应过快，要循序渐进，要有效地控制管理骨干人员晋升的速度和频率，体现梯级式的优势，保证晋升平台的可行性。

制定管理骨干的激励机制

由于物业行业人才流动大的特殊性，很多企业中管理骨干的离职原因，都是因为管理者感到下属一线员工的流失问题较严重，在工作过程中缺乏动力，感觉不到自身的价值，逐渐对工作失去热情。其实，管理骨干作为企业的中坚力量，发挥着承接高层管理者和一线普通员工之间沟通的作用，他们对工作的积极性、责任心直接决定了企业内部各项管理制度的落实与否、企业文化的宣传效果如何等。物业企业必须运用激励机制强化管理骨干的工作动机，通过多种有效的手段，激发他们工作的主动性、积极性。具体可以推出以下激励政策：

1.建立日常考核奖励机制。由于物业管理企业的薪酬水平较低，因此应多通过日常的激励方法，满足员工的物质和心理需求。物业企业每月应对管理出色、业绩突出的管理人员进行表扬，评选出企业当月的管理标兵，给予一定的物质奖励，肯定管理者的工作成果。企业还应该通过内刊、网站宣传等方式，让更多的同事、亲友了解他的先进事迹，从而成为员工中的榜样，从精神上给予管理者极大的满足感，激发他们更加出色地完成各项工作。通过月度物质奖励和精神激励，可以提升管理人员的荣誉感和忠诚度，从而激发工作的主动性，提升团队气势。

2.建立年度绩效考核奖励机制。为了有效控制物业行业人才流动大的情况，可以采取以年度为单位的激励政策。物业企业通过确定年度绩效考核指标，通过多维度测评、无记名投票评选的方式，按照一定比例评选出年度优秀骨干管理人员、优秀团队等，凡得奖的部门、项目，企业将对管理骨干给予丰厚的年终奖励，并宣传他们的先进事迹、工作方法。丰厚的年终奖励将激励着骨干员工朝着年终业绩目标而忘我地工作，这将大大降低他们的离职率，稳定管理队伍。

3.建立骨干员工梯级薪酬体系。物业管理企业应根据骨干员工的自身能力，对拥有不同技能水平的管理者给予差异化的报酬，富有竞争力的梯级薪酬体系能够帮助管理层人员开发自身潜力。即在同一管理岗位设立几个薪酬级别，在每个级别中再根据管理人数、个人技术水平、管理能力等设立不同的薪酬档级。企业通过个人测评、技能考评等方式，使管理骨干在达到一定综合能力的基础上，向高一级的薪酬标准晋级，从而激励中层管理者不断强化自身技能，提高个人综合素质，缓解物业行业薪酬水平不高的压力。