时间：2022-08-15 10:48:40
摘要：在施工质量管理方面，加强对监理、总包、分包的管理，全力支持和督促监理对质量的严格管理、总包对分包的协调管理，充分发挥监理、总包在现场质量管理的主导职能，想方设法改变施工单位、监理单位的思想意识及质量控制要求；通过对监理、施工队伍的管理，在质量预控方面加强现场监督，采取样板引路制度，发现问题及时解决，避免引起大面积返工浪费；建立定期的综合检查制度，对工程质量进行全程控制，奖优罚劣。
关键词：工程施工 质量控制 监理管理
Abstract: In the construction quality management, strengthen supervision, contracting, subcontracting management, support and supervision and supervision of the strict quality management, contract subcontract coordination and management, give full play to supervision, the contractor on site quality management dominant function, try various devices to change the construction units, supervision units of consciousness and the quality control requirements; through the supervision, management of construction team, in the quality control of strengthening site supervision model, adopt guide system, discover the problem is solved in time, avoid causing extensive reworking waste; establish a regular inspection system, the engineering quality control of the entire process, jiangyoufalie.
Key words: project construction ,quality control ,supervision management
中图分类号：O213.1文献标识码：A 文章编号：
2004年6月，经过激烈角逐，公司以3.39亿元的总价竞得原临工机械157亩土地，这块地成为当时的“临沂地王”。2005年，公司成立开元·上城项目部，我被任命为项目经理，带着激动、兴奋和一丝忐忑的心情开始了上城7年的开发建设管理历程。
2006年初，项目部进驻现场，首要任务就是完成原临工机械厂房的拆迁，保证工程按计划开工。2006年3月4日至19日，经过15个日夜的艰苦奋战，开元·上城南区3.6万平方米的拆迁工作顺利完成。2006年3月19日，开元·上城开工奠基仪式盛大举行，标志着开元·上城正式开工建设。随后，又及时组织完成了北区工程的地上附属物的拆迁工作，保了证开元·上城1号院与4号院工程建设的顺利推进。
在工期管理方面，最令我难忘的是开元·上城南区工2、3号院落的开发建设。2006年4月，经过几番论证，南区工程计划2008年4月30日竣工交付入住。2006年，南区工程建设进展顺利，工程建设速度之快令人咂舌，6号住宅楼主体施工112天实现封顶，二次结构、车库施工穿行，施工单位克服重重困难，当年年底，顺利完成了主体和车库工程施工，为第二年的工程建设打下基础。2007年初，结合工程实际，顺应市场形势，公司董事长李忠山提出了2007年10月30日竣工交付的目标。原计划24个月的工期，缩短至19个月，而且公司对于高层住宅小区开发没有经验借鉴，项目部前有开元·上城南区工程14.5万平方米的提前竣工交付任务，后有开元·上城14号住宅楼和上城国际14.5万平方米的开工建设任务，整个项目部管理面积达到29万平方米，这对于当时摸着石头过河的项目管理团队来说是一个巨大的考验。
如何落实好公司的要求？项目部全体人员纷纷献计献策，并连续组织监理单位、施工单位对南区工程的各工序穿插、材料进场计划进行论证，倒排工期计划，细化、分解目标。在项目部内部实行了个人年度、月度计划目标牌制度并放置于每个人的桌面，把目标责任到人，充分调动项目管理人员的积极性。每一名管理人员有了工作目标，坚持日事日毕，加班就成了常态，中午在工地吃饭，下午直到天黑才离开工地，周六、周日照常加班，双休日不上班倒成了不正常，大家每天满负荷并快乐地工作着，把“认真负责、雷厉风行”的工作作风发挥到了极致。
在项目开发过程中，为了实现单体工程与室外配套工程同步交付使用的目标，确定了先施工院落内车库顶部地下管线和园林景观工程，再施工地下管线、道路、园林景观工程的管理思路。经过4个月的日夜施工，2006年8月，院落内车库顶部的地下管线、园林工程基本完成。在施工院落的配套工程前，首要任务是拆除各栋号的客货电梯，而当时各栋号的电梯没有验收完成不能使用，各栋号还有后期找补、清理工作没有完成。当时，在楼内施工和室外施工的先后顺序抉择上很是纠结，如果拆除了客货电梯，施工单位的后期找补、清理工作都要靠工人爬楼上料、施工；但是，如果8月不拆除客货电梯，特别是地下管线、道路就不能在10月完成施工，竣工交付的目标就不能实现。经过和施工单位的沟通，决定拆除客货电梯，保证小区整体开发建设需要。8月19日至9月10日，院落客货电梯拆除完成，保证了配套施工顺利进行，实现了南区工程2007年10月28日单体工程与室外工程同步交付的目标。
2007年10月28日，开元·上城2、3号院落竣工交付入住，项目建设周期为19个月，比原定计划目标提前了5个月。在开元·上城1号院2、3、4号楼的开发建设过程中，项目部借鉴南区工程的开发经验，提前一个月竣工交付入住。
开元·上城自开工建设伊始，董事长就提出“建百年建筑”的目标，要求打破传统的思维习惯，放开眼界，在资源整合上狠下功夫，实现最佳资源配置，组成强大的建设队伍，建设一流的住宅小区。经过考察，最终确定天元建设集团和苏中建设集团两支铁军承担建设任务，临沂市监理公司和济南中建监理公司负责工程监理。
工程如期开工后，加强现场安全文明施工，保证工程质量，成了项目部工作的重点。公司要求绝不允许有把工程一包了之、不管不问的思想。一个项目管理的好坏，不在于供方队伍，而在于资源统筹整合和监管工作。项目部对施工队伍不能“以包代管”，要把关、监控、管理到位。
在现场安全文明方面，公司组织下发了《现场安全文明标准图解》，要求施工单位严格按照图解组织施工，提出“创省级安全文明工地”的要求。在日常管理中实行定期检查，预防布控，对现场隐患进行排查。
在施工质量管理方面，坚持每周生产例会制度，加强对监理、总包、分包的管理，全力支持和督促监理对质量的严格管理、总包对分包的协调管理，充分发挥监理、总包在现场质量管理的主导职能，想方设法改变施工单位、监理单位的思想意识及质量控制要求；通过对监理、施工队伍的管理，在质量预控方面加强现场监督，采取样板引路制度，发现问题及时解决，避免引起大面积返工浪费；建立定期的综合检查制度，对工程质量进行全程控制，奖优罚劣。因为有了严格的要求，在施工过程中曾不只一位工人由衷地说：“你们的验收管理太严了，从没干过质量要求这么高的工程。”也许这是在责怪公司的管理和要求如此的严格和苛刻，但我觉得这更是一种肯定，建筑质量要求的标准越高，施工单位就能做出越精细、越优质的工程。
正是源于坚持做好现场的各项管理，开元·上城项目先后三次被评为“山东省建筑施工安全文明示范工地”，开元·上城主体结构优质结构率达到75%，合格率100%，产品品质获得广大业主的赞誉。
公司不仅在开元·上城的开发建设中追求精益求精的产品品质，即使是竣工交付后出现问题，公司也会通过加大投入来不断完善产品。开元·上城南区工程自2007年10月28日竣工入住以来，在使用过程中出现了一些问题，董事长不止一次告诫我们：业主买了我们的房子是对公司的信任，要千方百计改进问题，为业主营造舒适温馨的氛围。经过近两年的改造，遗留的问题被逐一解决，小区还新增了部分设施设备，整个小区产品品质得到进一步提升。让我印象最深的是，自从6号楼北侧增加了儿童游乐设施后，那里就成为了小区儿童的聚集地，家长在楼上数次喊回家吃饭，这些玩的正“high”的宝贝们也无动于衷，直到被家长带离“游乐场”，还恋恋不舍地回头张望，一直到看不见还回头。
正是因为公司在开发过程中对产品品质精益求精的做法，才使广大市民认可了开元·上城的房子，才有了开元·上城的多次开盘热销、工程未交付就出现一房难求的局面；正是因为公司对产品品牌的追求，才有了开元·上城顺利通过国家住建部2A级住宅性能认定，才有了临沂乃至山东省唯一一家两次荣获国家“广厦奖”的荣誉。
如今的开元·上城典雅屹立在沂河岸畔，散发着她那成熟社区的魅力，成为一道亮丽的城市风景线。