以S公司为例谈平衡计分卡绩效评价体系的构建

摘要：本文在研究S公司原有绩效评价体系的基础上，基于平衡计分卡对现有的绩效评价体系进行诊断，从指标体系、绩效沟通方面得出旧评价体系会阻碍企业长远发展的结论。并通过分析平衡计分卡的理论实质，以S公司为例探讨了平衡计分卡绩效评价体系的构建。

关键词：平衡计分卡 绩效评价体系 煤层气公司

一、S公司概况

S公司于2001年9月20日成立，是某煤层气公司的控股子公司，属于专业的燃气运营商，且公司内部管理制度比较完善。公司下设多个经营单位和职能部门，组织结构属于直线职能制，公司员工中工程师和经济师等高级人才只占3%，公司急需引进高层次人才，且目前公司所在的企业集团正筹划着整体上市，但是公司并没有制定清晰的战略目标。

S公司制定以年度经营目标为基础的绩效考核管理办法，采取月度与年度考核结合，个人考核、部门考核和公司经营状况相结合的考核制度，超额完成任务奖励分数，但完不成倒扣分数，累计追溯，年底结算。公司主要的考核指标是煤层气的销售量，辅助考核指标是安全指标，并将工作主动性和配合精神作为考虑因素。具体考核办法如下：

（一）工资确定办法。各部门负责人（含副职）的月度薪酬=基准工资×公司当月绩效系数×部门当月绩效系数;员工的月度薪酬=基准工资×公司当月绩效系数×部门当月绩效系数×该员工当月绩效系数。其中：公司当月绩效系数=当月实际销气量÷计划销气量。

部门工作绩效考评标准如表1所示。员工当月绩效系数由各单位按照综合办公室统一制定的母公司员工工作绩效考核评分标准考核评分，如表2所示。

（二）年度奖金的确定。对于连续考核优异的部门和个人，公司将给予额外奖励，包括年末一次性奖金，提升职务和基准工资等方式;但是对于连续考核差的单位和个人，公司将扣减其奖金。

二、S公司现行绩效评价体系存在的问题

（一）绩效指标方面存在的问题。

1.部门指标体系简单。考核办法中，按部门的工作绩效考评标准打分确定部门的绩效系数，此考评标准中都是定性的打分制度，如月度工作完成情况、分管领导评议等，而销售量是唯一的定量指标。煤层气行业虽然是新兴行业，但随着行业的发展，竞争环境会日益激烈。企业只有得到顾客的信赖才能持续健康的发展，所以衡量的指标应包括顾客满意度，但是公司缺乏这一指标。另一方面，在内部流程方面，没有分析事故发生的原因，以及如何有效避免事故重复发生。另外一个很重要的指标是货款回收率，因为货款的短缺会使企业资金链断裂，影响企业的正常经营活动，这一指标也没有体现。

2.指标未体现部门特征和个人差异。各部门的考核把销售量作为衡量指标，并且与安全指标挂钩，这是不合理的。因为部门间的侧重点不一样，所以用同一个标准衡量所有的部门是不正确的，对于不同部门公司应设置不同的评价指标。销售部门按销售量和货款回收率等指标衡量，而安全技术部门的主要指标可以是安全指标。员工绩效系数的4个方面，也不能衡量每个员工的真正绩效。

3.考核指标主观化。部门的绩效系数中，如月度工作完成情况，其评分标准全部是定性的，例如，在职责履行方面每少一项要扣1分，基本完成还要扣2分，这样使得任务完成的多与少、好与坏都不能定量地去衡量，完全由考核人员主观判定，结果不可避免地使每个员工的考核分数基本相近。而员工绩效系数的考核项目也是如此，非常不合理。

4.评价体系偏重财务指标。销售量是公司关键的考核指标，安全指标是辅助指标。管理人员关注更多的是煤层气的销售量，并保证公司不出安全问题。为了实现短期目标，公司的关注点一般是财务指标，缺乏非财务指标方面的考虑，例如业务流程的改进、客户管理、人才储备等，尽管这些能给企业带来更长远的发展。

销售人员的绩效应与销售量指标相挂钩，但是也不应只与销售量挂钩，还要考虑到业务员是否为了完成销售任务，不顾气源是否充足，货款能否及时收回，而这些都有可能会使企业的品牌受损，影响企业的长期发展。因此，企业应将货款回收率作为业务员工作任务的一部分。

（二）绩效沟通和反馈不及时。S公司只存在向下沟通的过程，即管理层对下属指派任务或批评，但是缺少聆听员工表达自己对工作的认识的通道。同样，领导对分配奖金只是按照个人意愿，没有体现绩效反馈的过程。从而造成部分员工根据变化的奖金数额猜测领导对自己工作表现的满意程度，而奖金数没有变化的员工甚至没有奖金的员工就会无所适从。长此以往，既不能提高员工工作效率，还会阻碍企业的健康发展。

三、S公司平衡计分卡绩效评价体系的构建

在理论研究方面，众多学者其实已经对平衡计分卡绩效管理系统进行了实质性的剖析：（1）平衡计分卡系统更注重指标的透明和可理解性，关注指标与战略之间的联系。（2）它更强调评估指标的重要性以及指标间的相互关系，证明了非财务指标的重要性。（3）通过运用AHP技术为平衡计分卡上的每个角度以及角度内的指标赋权重，并计算绩效指数，使结果更具可衡量性。（4）将其用于绩效管理，把战略目标转化为具体的绩效指标，使企业的战略关注性和文化适应性得到提高。基于对平衡计分卡的理解，本文认为S公司绩效评价体系存在的战略制定和指标体系等方面的问题正是平衡计分卡绩效评价体系可以解决的。

（一）帮助公司强化战略管理。平衡计分卡是一个绩效管理工具，但它更是一个战略管理系统，它会将企业的战略转化成四个维度的指标体系。引入平衡计分卡之后，员工会清楚地认识到自己所做的工作对企业实现战略的重要性，这样员工才能在评价指标的引导下努力工作，实现企业的长远发展。

（二）建立全面的指标体系。平衡计分卡在保留财务指标的同时，引入了非财务指标，可以对公司的业绩进行全面的评价。

1.指标体系的多层面。销售量指标是公司的关键指标，为了避免公司的短期行为，有必要根据企业的实际经营情况，增加适当的非财务指标。公司处于成长期，主要任务是提高销售额，但同时应该注重减少相关的成本费用。在平衡计分卡评价体系的指导下，财务指标体系可以增加利润率和成本费用率指标的衡量，从而使公司兼顾销售量和相关费用。而顾客层面、内部业务流程层面指标的设置也会起到警示的作用，有助于公司的长远发展。

2.指标体系的差异化。每个部门的任务不一样，考核指标也应该有所差别。公司层面指标分解可以得到部门层面的衡量指标，为不同职能部门提供差异化的指标，从而更加公平、有效地评价各部门的业绩。

3.指标体系的客观化。引进平衡计分卡绩效评价体系之后，将绩效指标体系由定性的评价转为定量考核，消除了员工之间的不公平心态，部门之间各司其责，可以使企业更有效率地运转。

（三）加强内部沟通。目标的实现需要各部门的通力合作、全体员工的配合才能实现。平衡计分卡系统将公司的战略目标作为出发点，它会在公司原有指标的基础上设计新指标体系，形成一条纵向的

目标链条，将部门之间的协作因素考虑在内，从而制定出目标行动计划。因此，完善的平衡计分卡业绩评价体系可以加强企业的绩效沟通和反馈功能。

（四）调动员工的积极性。平衡计分卡将绩效考核结果与薪酬和晋升机制有效结合，充分提升员工的积极性、主动性，使员工自觉地查缺补漏，合理安排工作，从而有效实现企业的战略目标。

通过以上分析，本文运用平衡计分卡构建了S公司层面绩效指标及其权重的汇总表，如第69页表3所示。

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