PE的特种兵

在国内，有的GP管理着百亿元人民币的基金，但投资团队只有10多个人；也有的GP拉着二三百人的队伍，在全国各地布局撒网。前者是精英团队的“特种作战”，后者则是人海战术，究竟鹿死谁手，现在或许还不是下定论的时候。

事实上，任何一个GP都面临这样的问题：多大规模的团队才最合适？

我偏爱“特种兵”，首要的原因在于PE的投资策略是以人为本，质量胜于数量。

PE投资的并非已经上市、有充分信息披露的标准化证券，因此，很难用流程管理与数量模型控制风险。在PE行业里，资深合伙人的经验，加上与企业家面对面的接触和交流，就是最好的控制风险的手段。

中国幅员辽阔，企业众多，其中不乏隐形冠军和“世外高人”。因此，建立一个较大规模的团队，深入内地中小城市寻找投资项目，的确有符合中国国情的地方。当收网捕获的项目摆在合伙人案头时，他就可以从容不迫的百里挑一。但在这个过程中，我们可能忽视了一个基本问题——信息不对称。

首先，尽职调查并不能完全反映出远在千里之外的那些企业的全貌，因此，对企业家本人的了解就显得尤为重要。如果没有面对面的接触，企业家与合伙人之间的充分信任关系则很难建立，隔阂势必会加剧信息的不透明。

其次，一线项目经理与坐镇后方的合伙人之间也存在着信息不对称的问题。项目经理可能会为了促成交易而刻意隐瞒关键的负面信息，这就需要有一个风险控制部门把关，项目越多，风险控制的成本也就越高。因此，人海战术在增加项目源的同时，也成倍地增加了风险和风险控制成本。相比之下，“特种兵”小团队能够实现业务链条的扁平化。资深合伙人直接接触企业家，信息不对称的状况明显得到改善。虽然这样的“特种兵”每年最终投资的数量可能屈指可数，但却能保证项目质量。

我钟爱“特种兵”的另一个原因是适当业务外包带来的效率。国内市场中各类专业中介机构的发展，已经能为PE的“特种兵”提供良好的后勤保障——外包服务。PE投资过程中相当大一部分工作可以外包给专业中介机构，比如财务审计和法律事务，有时甚至是前期的市场调查也可以由他们来完成。

外包业务，不但可以缩减团队的规模，更能提高效率。聘请一位专职的分析员需要花时间培训，即使他已经具备丰富的经验，也很难同时拥有所有领域的专业素养。但外包却可以找到最专业的人做最专业的事，执行效率也有保障。

任何规模的团队都有能力极限，因此，与四大会计师事务所，以及专业的律师事务所、市场调查机构建立战略合作关系相当重要。不过，谁也不可能把所有的业务外包。对企业价值、企业家才能和投资时机的判断，仍然是GP所必须具备的核心能力。

“特种兵”还附赠第三个好处——管理简单。合伙制本身的优势在于沟通高效、决策灵活、激励与约束明晰，所以，如果PE团队规模太大，合伙人就必须从有限的时间中分出一块来做管理，包括培训、评估和奖惩等，但或许这并不是他所擅长的。

团队大到一定程度，合伙人之间必须有分工。他们平时或许很少照面，时间一长，彼此沟通的成本一定会随之增加。这进一步造成了公司内部不同部门之间的协调困难，增加了整合资源的难度。

此外，不同部门、不同分管合伙人之间难免产生不同的利益冲突，并由此产生官僚作风和矛盾。与其这样，可能还不如把业务外包，利用外部资源取代内部分工。

“特种兵”则不存在这些烦恼。因为团队小，所以团队成员之间的接触和合作就更多，彼此的协作也就更顺畅。更重要的是，合伙制本身就隐含了合伙人之间激励与约束关系，团队成员的利益驱动也就更加趋于一致。

精悍的团队并不影响执行力，相反，它会使得执行力得到增强。无论什么时候，打造这样一支以合伙人为中心的“特种兵”，都不算晚。