如家“融合计划”

2012年3月4日，如家酒店集团（以下简称“如家”）CFO吴亦泓转任新的岗位—首席战略官。

显然，这是一个更富挑战性的工作。这位爱旅行、敢拼搏的“女侠”，在职业历程中也是乘风破浪、运筹帷幄。在她任职如家CFO期间，如家成功实现了对莫泰168国际控股公司（以下简称“莫泰”）的并购，并在进行着有序整合。

收购莫泰半年之后，吴亦泓讳言并购或者整合的成功。她说，现在评价还为时尚早。她认为，能够体现收购的初衷、完成当初收购战略的意图，还要一年左右时间。

而着手筹划莫泰的整合计划，则在一年之前就已经开始。“从2011年5月签约，到去年10月最终完成期间，我们积极地与莫泰进行沟通，从经营状况到人员配备等，针对这些情况，我们制定了详细的整合计划。”吴亦泓说，现在整合工作进行顺利，主要是按照此前既定的整合计划稳步推进。

莫泰拖累如家？

如家公布的最新财报显示，2011年营收增长25%，但净利润同比下降2.3%。市场根据一系列数据分析认为，是莫泰“拖累”了如家的经营业绩。

年报显示，如家2011年第四季度归属于股东的净利润约为人民币3266万元（约合519万美元），其中包含莫泰约1752万元人民币（约合278万美元）的亏损。

如家集团第四季度的酒店入住率为84.2%，排除莫泰第四季度入住率为88.4%，上个季度为94.1%，2010年同期为90.4%；2011年集团全年平均酒店入住率为88.8%（含莫泰2011年10月1日合并后数据），排除莫泰全年平均酒店入住率为90.3%，2010年平均酒店入住率为93.5%；如家第四季度每间客房每天平均营收为人民币141元，排除莫泰后每间客房每天平均营收为人民币153元，2010年同期为人民币156元，2011年第3季度每间客房每天平均营收为人民币169元；2011年如家全年每间客房每天平均营收为人民币152元，排除莫泰168后每间客房每天平均营收为人民币156元，而去年同期为人民币164元。

但这只是表象，如家收购莫泰的意义并非数据可以体现。吴亦泓介绍，造成如家亏损、所谓“拖累”如家利润率下降的原因，是一次性收购的收购成本，及一次性维护、更新的成本。

而此次收购，是基于如家长期发展的战略考虑。“中国经济酒店市场经过10多年的发展，已经形成了10余家初具规模的经营者，但仍存在很大的发展空间。”吴亦泓认为，市场发展到一定程度，瓶颈是资源，主要包括物业、人才、品牌、客户。而此次收购莫泰的酒店，同样包括随之而来的人才、品牌、客户。

与最近美国联合航空、美国大陆航空的并购类似，只要掌握了实体资源、人才资源和客户资源，加以时间整合利用，这次并购就是成功的。

如家已经为莫泰品牌的未来发展做好计划。配合扩张战略，如家在2012年继续以前每年新开300家店的计划，但从2013年开始，新开店面要超过300家规模，其中一部分新开店面纳入莫泰酒店品牌。

还需一年时间

在完成收购后，最终要的任务是怎样发挥出收购的价值。“当然是时间越短越好，融合得越顺利越好，这才能更好地体现收购的价值。”吴亦泓清楚，但这需要时间。

如家已经在三个方面全面开展融合事宜。

一是迅速开展酒店的维护工作。吴亦泓介绍，莫泰在客户中有一定的地位，但有一部分并没有维护好。在经济型酒店市场，清洁、干净的基本硬件质量是保障。针对此，如家已经分期、分批次对200多家莫泰酒店进行了维护、更新。吴亦泓说，按照如家统一要求的更新设备、粉刷墙面、更换床被等工作目前仍在进行中，预计2012年中期完成。

二是对员工和管理人才重新匹配。如家收购莫泰后，并没有保留全部莫泰员工，但酒店经理等高层管理者基本保留，并把如家成熟的中层管理者融入其中。

吴亦泓对莫泰的薪酬机制和激励机制做了回顾和修改。其主导的公开、透明的激励机制得到了莫泰员工正面的反馈，这是她认为能够扭转经营状况的基础。

三是对莫泰200万会员信息的整理合并。这项工作在2012年3月底全部完成，实现如家、莫泰全国连锁。

与体现在年报的数据不同，实际上如家整合莫泰进展顺利。据吴亦泓介绍，着手筹划莫泰的整合计划，在一年之前就已经开始。现在整合工作进行顺利，主要是按照此前既定的整合计划稳步推进，没有遇到令人惊讶的困扰。

吴亦泓认为，现在能看到的是在向着好的方向发展，但完全达到并购预期，还需要一年时间才能体现。

莫泰的遗留问题主要体现在两方面：一是硬件上没有很好的维修、维护；二是管理上对一些加盟店没有形成其体系的统一性。吴亦泓说，莫泰的销售工作并没有大力开展，因为现在的整合工作还没有完全完成，“否则会影响品牌，得不偿失”。

按照时间计划表，硬件修复、管理融合需要3~6个月时间，销售任务推广需要3~6个月时间，从大力推广到实现业绩回报也需要3~6个月时间。吴亦泓介绍，并购前的预计整合时间需要12~18个月，因此现在下结论还为时过早。