国内外著名企业核心业务发展历程、经验及启示

【文章摘要】

根据经营环境和自身发展阶段的变化，动态优化核心业务范畴和发展重点，是保障一流企业基业常青的秘诀之一。梳理分析国际著名企业核心业务选择的历程，梳理归纳其中的经验，对处于改革转型期的中国企业，就如何合理构筑核心业务布局提出启示。

【关键词】

核心业务；一流企业；战略转型

核心业务的选择关系企业战略的实施，决定着企业竞争力的强弱，是企业实现可持续发展过程中的重要战略决策命题。一流企业基业常青的根本措施，就是调整核心业务的发展方向和重点。物竞天择，适者生存。纵观现代企业发展的百年历史进程，不难发现能存活到现在的，都是那些应对重大环境变化，及时正确地选择核心业务的幸运儿。

我国企业经历了改革开放后30余年的积累，目前在企业规模、管理基础方面都取得了长足进步。随着技术更新的加速，企业将面临日益激烈的市场竞争和更加多变的外部环境。学习借鉴一流企业动态调整核心业务的经验，提升自身战略决策的柔性和灵活度，增强对外部环境变化的敏锐性和适应能力，对我国企业构建百年老店、实现可持续发展而言，具有重要的积极意义。

从分析经典的企业转型案例入手，梳理一流企业在应对环境变化、调整核心业务过程中的经验，总结和发现众多案例背后隐匿的规律和展现出来的共性特征。针对中国企业所处的大发展和战略转型期特征。

1 国内外著名企业核心业务转型经典案例

1.1 GE公司核心业务选择实践

110余年的GE发展史，按照核心业务的发展历程，可以概括为经历了由业务高度多元化向归核化的转型，可以划分为3个阶段。第一阶段：从1892年到上世纪60年代，GE由军事业务向多元化业务发展壮大，发展成为全球规模最大的多元化企业之一。第二阶段：上世纪60年代到80年代，期间GE业务过于分散的劣势开始凸显，原有的发展模式下，资源难以整合协同，发展成本居高不下，赢利能力日益薄弱。第三阶段：上世纪80年代以来，杰克·韦尔奇对GE的业务结构和布局进行了大刀阔斧的调整，确立了5大核心业务板块，逐步实现了业务整体协调可持续发展。在韦尔奇带领下，GE确立了“第一、第二”的业务战略决策原则，将无明显竞争优势的业务抛离，聚焦核心资源和战略目标的实现。在此后的发展中，业务的并购出售贯穿始终，战略并购决策和统一管理能力成为其可持续发展的重要基石。杰克·韦尔奇的“第一、第二”原则和GE矩阵一起，成为全球企业相关多元化、归核化的参照规律。

1.2 壳牌石油核心业务选择实践

得益于核心优势的不断提升，壳牌业务在国际石油、天然气市场行情波动的环境下，仍然保持了平稳向上的发展态势，获得了良好的经营发展业绩，2012年壳牌位列世界500强排名榜首。梳理其发展历程，最重要的经验在于：专注于核心优势，实现业务拓展，注重核心业务的战略分析，开发DP矩阵。

壳牌集团的多元化业务，坚持将自己的多元化经营范围集中在与石油勘探开发、石油炼制、化工紧密相关或协同的煤炭、有色金属等行业，很少跨范围去经营自己不熟悉的行业，即使是在上世纪60-70年代国际大型企业多元化并购浪潮中，也是如此。近年来，壳牌进一步实施了基于核心能力和核心资源的业务归核化。壳牌削减了在金属冶炼、煤制油等方面的投资，加大资源储备力度，积极在页岩气发展方面收购具有技术优势的中小企业。

1.3 法国电力核心业务选择实践

法国电力价值链优化升级的过程，主要是通过两条路径来完成：一是核心价值链的外延扩张，即构建垂直一体化价值链的支撑体系，实现核心业务的价值创造能力；二是核心价值链的内在深化，即针对业务活动的外部环境和自身条件，在发电环节中选择市场空间较大、价值贡献较高的业务活动，如法国的水能和潮汐能发电，以此提升核心业务的价值创造能力。其突出经验在于：基于核心价值链和核心能力的业务拓展。

在国际市场，法国电力始终坚持“全球领先核电站运营商”的战略定位，充分利用在本土市场培养的核电优势，积极拓展非洲、欧洲、拉丁美洲和亚洲的核电市场，更强化了其在核电领域的国际竞争优势。2009年，法国电力斥资150多亿英镑收购英国最大的电力生产商英国能源公司，从而获得了英国市场80%核电站的经营权，进一步巩固了其欧洲最大电力供应商的地位，为其欧洲和全球扩张战略奠定了坚实的基础。

2 国际一流企业核心业务选择的趋势与特征

从世界范围来看，国际企业在过去100年间经历了从高度多元化向归核化发展的历程。从上世纪80年代开始，国际一流企业绝大多数都摒弃了单一专业化1和过度多元化业务模式。

国际一流企业核心业务发展总体呈现归核多元化趋势，即从企业战略实现的需要出发，以核心竞争力为中心，立足核心资源，合理布局核心业务。

同时，国际企业核心业务发展还呈现以下两个方面的重要趋势。一是业务全球化。国际一流企业的业务国际化程度逐渐提升。国内市场增长空间的局限、严格的监管政策，是促使其加快国际化发展的最主要因素。二是业务外包发展迅速。业务外包已经成为全球企业控制成本、聚焦核心价值的重要发展策略，得到广泛采用。

3 国际一流企业核心业务优化的经验

一是作为基业长青的国际一流企业，通常拥有稳定的支柱型业务。支撑和反映企业核心竞争力、代表企业基本属性的业务，通常具有明显的持续性，是企业基业长青的基石，如GE的发动机、壳牌的炼油、EDF的核电以及神华的煤炭业务等。

二是坚持聚焦战略，依托现有业务2，立足核心资源，强调业务组合的协同效应。在核心业务优化和创新过程中，围绕核心能力、核心资源拓展业务，优先在现有业务周边发掘新增价值。重视价值链上下游业务的价值整合，发挥不同业务间的协同效用。

三是在业务组合完善的同时，全力推进业务国际化发展。从整体策略来看，多数国际著名企业集团依托核心资源和核心技术，在国际市场复制核心业务模式，并尽可能地延伸价值链。如英国电网公司、德国E.ON集团在国际业务发展过程中注重发展资源、生产和能源传输、配送一体化业务，通过增强对整体资源的控制能力，来提升业务发展的风险防范和赢利能力。从国际业务发展路径来看，海外资产并购成为企业抢抓市场机遇、拓展国际业务的重要选择。同时，注重建立全球业务矩阵式管理模式，建立并逐步完善全球资源配置平台和全球风险管理体系。

四是与企业生态系统中的利益相关方合作，实现价值共赢。苹果公司成功地掌握生态系统主导权，构建开放有序的业务体系。一方面，苹果公司专注于如何精确把握消费者需求和喜好，设计划时代的产品，通过营销活动建立苹果文化和高度的消费者品牌忠诚，并据此掌握生态系统话语权；另一方面，苹果公司在从零件制造、组装到应用软件开发等诸多业务领域，通过外包、采购、合作等多种方式，与行业内最具技术优势、成本优势的供应商开展合作，实现共赢。

4 对中国企业实现可持续发展的启示

一是应该从企业战略目标出发，根据核心资源、聚焦企业使命，来确立基础业务。围绕基础业务发展需要，来布局其他业务。在选择业务拓展方向时，优先考虑从挖掘现有基础业务的增值环节入手。

二是根据业务对战略实现的支撑程度，突出业务协同效应，合理布局核心业务。应注重上下游业务之间的价值整合，促进业务协同和资源共享。

三是加强顶层设计，抢抓国际业务机遇。加强国际化业务战略规划，注重国际化业务推进的统筹协调。创新国际化管控模式和项目组织方式，强化风险防范。

四是探索合作、外包等多种新的业务发展模式，增强业务发展的开放性，控制并逐步降低整体业务发展成本。

五是全面提升风险防范能力，保障业务的可持续发展。重视业务整合、业务退出、业务外包质量等方面的风险防范，加强保障机制建设。

5 结论与展望

在应对外部环境不断变化的发展过程中，如何合理选择核心业务，将是企业持续面临的重要战略议题。中国企业在前30年的发展历程中，大多数企业由单一业务发展到目前的混业经营状态。在这些企业核心业务的多元化背后，整体成本控制难度日益增加。对于众多的中国大型企业集团而言，如何在巨大体量的发展阶段，实现战略的柔性和业务调整的灵活，跳好“大象的舞蹈”，国内外著名企业的实践和经验值得学习和借鉴。

【注释】

1.在历次全球经济萧条中大型企业集团发展历程表明，多元化的企业比单一专业化企业更加能够抵御外部环境的冲击，业务体系风险防范能力更强，更能实现可持续发展。

2.在对21家国际一流企业的转型过程进行深入研究后，美国贝恩顾问公司发现：核心业务的成功再造有章可循，最稳妥的方法不是抛开现有的核心业务去投机冒险，而是在现有业务周边发掘出新的价值。

【参考文献】

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