浅议西安联通3G业务营销渠道建设

【摘要】近年来，随着3G技术展迅猛，西安联通的业务的发展和客户规模的逐渐增大，现有的营销模式逐渐不能满足目前和未来的需求，成为西安联通业务发展的瓶颈。本文试运用营销理论对西安联通公司的营销渠道模式进行系统的、全面的分析，分析西安联通营销渠道存在的问题，提出渠道的建设方向，拓展营销渠道，建立渠道伙伴关系，获得长久成功而非短期效益，实现双赢合作。

【关键词】3G业务；营销模式；渠道管理；优化研究

1.绪论

1.1 背景及研究目的

近年来，电信运营企业在迅速发展同时，也面临着市场竞争激烈、二是用户期望值提高、企业自身面临改革等一系列的压力和挑战。

在市场经济中，营销渠道的建设对于通信行业突破业务发展“瓶颈”具有极为重要的意义。鉴于此原因，结合西安联通营销模式中渠道营销管理优化研究，对西安联通营销渠道管理的现状进行分析诊断，设计出一套科学的营销渠道优化方案，将是本文的最终目的。

1.2 主要研究方法

在本次研究的过程中，主要以市场营销学的基本原理和营销管理的基本理论为指导，采用理论与实践相结合，定性与定量相结合，综合运用了SWOT分析方法、数据/信息采集方法、数据/信息分析方法以及文献法、比较法、统计法等方法进行结合使用。

2.相关理论概述

2.1 渠道的概念

（1）销售渠道(也叫分销渠道)是指产品由企业(生产者)向最终客户(或消费者)移动过程中所经过的各个环节，或企业通过中间商(转卖者)到最终顾客的全部市场营销结构，它解决的是产品或服务在什么地方提供给顾客，消费者在什么地方能够找到销售者。（2）渠道是企业关键性的外部资源。渠道协助企业进行产品分销，实现了产品在市场上的全面推广。

2.2 渠道的作用

（1）扩充和和占领市场份额：企业通过分销商(批发商或零售商)对其产品进行销售，并借助不同的渠道成员来帮助实现占有市场和扩充市场的目的。（2）帮助分销区隔市场的分类产品：渠道成员可以帮助分销具有更细化、更具体的产品概念的产品，为消费者选购商品提供了便利，节省了购买商品的时间和精力。（3）信息的收集和传递作用：收集和传播营销环境中有关潜在与现行顾客、竞争对手和其他参与者力量的营销调研信息。（4）增加产品流转和资金流动：渠道有助于企业产品流通的的加快，使企业资金的压力大大缓解，协助企业完成产品的全部营销过程。（5）承担风险：渠道通过对生产厂家产品的购买环节，部分承担了由于产品损耗及其他原因造成的损失和风险。

2.3 渠道的结构

（1）渠道的长度：渠道的长度是指渠道层次的数量，即产品在渠道流通过程中，有多少层的分销商参与其销售的全过程。生产者和最终消费者是渠道的两端组成部分，两者之间中间机构的数目称为渠道级数，用以表示渠道的长度。渠道长度的层次结构为零级渠道、一级渠道、二级渠道、三级渠道和多级渠道。（2）渠道的宽度：渠道的宽度是指渠道每一层次中同类分销商的数量，即拥有的一级批发商或二级批发商的数量。渠道的宽度主要有集中性分销、选择性分销和密集性分销三种方式。（3）渠道的广度：渠道的广度是指采用几条不同类型的渠道，即在产品的分销过程中，根据市场密集度不同设置直营制或不同的分销制；或根据渠道末端零售的购买数量，采取不同的渠道环节送达。

3.西安联通现状

中国联合网络通信有限公司西安市分公司（简称西安联通）隶属于中国联合网络通信有限公司陕西省分公司，公司成立于1996年10月，并于1996年10月18日正式开业。于2008年与西安网通进行了融合重组，公司全称由以前的“中国联合通信有限公司西安分公司”改为“中国联合网络通信有限公司西安市分公司”，仍简称“西安联通”。

西安联通目前已在全省各地设立了10个县级分公司，4个营销中兴。公司现有员工500余人，90%以上具备大专以上学历，是西安市目前一家大型的经营包括移动通信、长途数据、互联网等业务在内的综合电信运营企业。

4.西安联通营销渠道分析诊断

问题一：缺乏渠道加盟者甄选统一标准，导致部分渠道选择不当。

一方面，由于早期西安联通缺乏评估潜在渠道适合性的工作经验，也缺乏成熟的评估技能；另一方面，西安联通非常急切地着手渠道的销售计划，导致在招募中将一些看起来具备必要条件但实质上并不适合西安联通的申请者招入到销售渠道中。

问题二：排他性渠道成员不能完全发挥作用。

在整体的营销渠道中，虽然排他的渠道成员占据了整体渠道的大多数。但是相当一部分网点打着联通专营旗号同时，经营其他运营商的业务，即使全部经营联通业务的渠道，也无法保证联通业务的上柜率和首推率。

问题三：渠道功能渠道功能单一，不够完善，其盈利能力不足。

渠道对于服务功能，单一体现其收费功能，未充分挖掘及发挥其销售潜能，以及为用户提供多样的服务内容。而直接导致渠道的盈利能力不足。

问题四：渠道销售业务开放程度较低。

西安联通营帐系统开放程度较低，开放的业务权限较小，直接导致销售渠道在推广销售联通业务的动力不足。

问题五：渠道酬金管理上存在问题。

主要表现为：对渠道的酬金发放采取一次性支付的办法，没有对每个商发展的用户进行考核，容易造成商产生一些短期违规行为，加大了联通公司的业务成本。

问题六：渠道管理模式存在问题

西安联通的渠道，业绩状况参差不齐，但西安联通并没有针对性地对渠道实施分级管理，造成西安联通当前对渠道管理无力，也没有将有限的资源合理地配置给优秀的商。

5.西安联通3G营销渠道建设策略及方案

5.1 西安联通3G营销渠道策略

（1）渠道结构以终端市场建设为中心。改变以往只注重销售通路的顶端和中端的情况，将渠道的注意力放在终端市场。改变联通公司在整个3G营销渠道上的定位，采取有效措施激活渠道政策，放开渠道，依靠灵活多变的渠道政策，对消费者和渠道同时让利，让手机的销售回归正常渠道，让产品有更多地与消费者接触的机会，形成3G手机终端自由、充分竞争的局面。

（2）将渠道成员发展伙伴型的关系。传统的渠道关系是“我”和“你”的关系，即每一个渠道成员都是一个独立的经营实体，以追求个体利益最大化为目标，甚至不惜牺牲渠道和运营商的整体利益。在伙伴式销售渠道中，运营商与经销商由“你”和“我”的关系变为“我们”关系。运营商与经销商一体化经营，实现运营商渠道的集团控制，使分散的经销商形成一个有机体系，渠道成员为实现自己或大家的目标共同努力。

（3）渠道体制由金字塔型向扁平化方向发展。销售渠道改为扁平化的结构，即销售渠道越来越短，销售网点则越来越多。销售渠道变短，可以增加运营商对渠道的控制力；销售网点增多，则有效地促进了产品的销售量。如将多层次的批发环节变为一层批发，即形成运营商——商——零售商这样的模式，企业直接面向商、零售商提供服务。

5.2 西安联通3G营销渠道建设方案

根据西安联通渠道现状，结合相关理论，对西安联通3G的营销渠道体系重新建设，主要有以下五方面的内容。

建设内容一：调整内部管理架构，实现渠道的专业管理：

成立专业渠道管理小组，将其作为西安联通公司二级部门，归由公司负责市场的副总经理直接管理，其主要职责是负责各销售渠道的接口沟通、协调以及各项统筹管理工作。

建设内容二：建立渠道分级体系，有效调动渠道积极性：

将销售渠道分成核心层、紧密层和松散层三个层级。针对不同层级的销售渠道采取不同的支持力度，使渠道资源向核心、紧密的商倾斜，以占领渠道优质资源，同时降低联通公司的业务风险。

建设内容三：完善渠道管理流程制度，强化对渠道的掌控力：（1）加大收取经营抵押金额度，建立渠道成员退出壁垒。（2）分级、分段支付酬金。对于核心层、紧密层执行较高的酬金标准，对松散层网点执行较低的酬金标准。（3）全过程业务监督。引入对销售渠道发展的用户质量考核，特别是明确发展的用户质量与酬金挂钩。（4）协议期外对特许经营店的有效控制。一是经营抵押金分批次退还；二是将原来准备免费提供给经营者的各类支持折算成经营者对联通公司的负债。

建设方案四：加强创新管理，不断提高对去搭配的服务能力和响应速度：（1）提供营帐系统支持。对所有销售渠道配备完善的营帐系统并开放业务权限，使客户在各个销售渠道能够和在联通自营厅一样享受高质量的服务。（2）搭建电子信息沟通平台，提高沟通效率。可向核心层及紧密层渠道开放《西安联通办公网络系统》，利用电子平台及时了解反馈意见，快速响应渠道的业务需求。

设计思路五：加强业务培训指导，提高销售渠道的经营管理水平；

一方面是组建一支涵盖业务、服务、营销策划的高素质渠道管理团队，另一方面是集中相关业务部门编写了一本针对销售渠道服务规范管理、业务管理、CI管理、现场作业管理等全方位管理的《西安联通销售渠道经营指导手册》，通过区域督导的巡回指导、立地咨询、集中培训来灌输《西安联通渠道销售经营指导手册》的管理标准和经营理念，逐步实现对特许经营店持续改造。

6.结语

经过分析研究，本文得出以下结论：（1）西安联通要做强、做大、做优，必须高度重视营销模式中的渠道工作，做好渠道优化工作。（2）西安联通渠道优化要实现从业务为核心的模式向客户为核心的模式转变；从销售为主体的渠道向销售与服务并重的新型渠道转变。（3）建立核心层、紧密层和松散层相结合的渠道成员体系；建立以排他性渠道为核心构架，排他与非排他相结合的渠道体系。（4）建立渠道伙伴关系，与渠道成员建立共同的愿景，形成共同的市场目标和价值观，提升渠道核心竞争力。（5）加大对渠道管理和支撑的力度，加强对经销商的培训，由让经销商赚钱变为让经销商掌握赚钱的方法。

参考文献：

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