转型期企业如何突破发展瓶颈
时间：2022-08-13 05:08:54
【摘要】案例撰写 邱卉 擅长基于消费行为分析的基础评估商业项目的价值，曾在P&G、LVMH任职 [情景案例] 当年凭借差异化战略，乔克公司(化名)通过聚焦细分品类市场――男裤，集中拓展新兴...
主持人：李刚
案例撰写：邱卉
特邀专家：吴浴阳 付百航
黄金时代 黄金
转型之痛的抉择
案例撰写 邱卉 擅长基于消费行为分析的基础评估商业项目的价值，曾在P&G、LVMH任职
[情景案例]
当年凭借差异化战略，乔克公司(化名)通过聚焦细分品类市场――男裤，集中拓展新兴渠道――商场和自营渠道，一举成为“西裤专家”，随后在渠道(商场)力量的推动之下开始了系列化的经营。然而，企业现在面临增长乏力、库存增加、赢利下降的困境，企业内部的分歧开始升圾，是回归裤业还是坚持转型?
咚咚咚的敲门声打断了正在沉思中的高董事长。
“高董，会议时间到了。”唐秘书说。
走在前往会议室的通道上，高董事长的情绪有些低落，有些不满，也有些失望，还有一些期待，期望今天的会议能有新的突破。
昨天是本土一家著名的战略咨询公司给公司做战略规划提案的日子。经过一天的提案，高董从提案前的高度期望转为极度失望。高董一夜都没想明白，对方为什么会做出这样的结论。“两个月前的行业分析报告与企业诊断报告，该公司确实是高瞻远瞩、见识不凡和一针见血，给了我们极大的信心，然而，昨天的报告真是……”高董摇了摇头。会议室到了，高董推开门，看到咨询公司的团队已全部等候在会议室。
路线之争
“高董，我们的战略其实很简单，就是充分利用乔克在裤业上的优势，将裤业做强做大，在为集团提供现金流的同时，扶持和培育集团的新业务――设计师品牌集群。”该战略咨询公司总经理兼乔克项目总监的文总介绍道。
“文总啊，你们前期做了那么多的调查，有没有到我们的门店去看?如果按您所说的，我现在重新聚焦裤业，将系列产品都砍掉，你们设想过这个终端的样子没?”高董低沉地回应道。
“我们设想过。当然，根据乔克品牌的现状，我也知道不可能立刻将系列产品全部撤离，而应将系列产品控制在一个很小的比例内，逐步取消。”文总解释道。
“如果按照你们这个提议，明天我们就得从当前的商场全部撤离，而商场是我们的主要终端。终端都没了，还怎么销售?”高董反问道。
“根据中国社会的发展现状与趋势，一方面伴随城市化建设，社区商业正在兴起并不断壮大：另一方面，随着新农村建设的实施，农村市场城镇化意味着农村商业的成熟。这是乔克品牌的机会。我们承认，随着传统百货商场逐步向现代生活形态型商场转型，像乔克这种专业品类品牌将会从商场中消失，但只要我们抓住机会向那两类转型，乔克品牌就能实现销售的增长。”文总解释道。
“唉，你们第一阶段的行业报告做得很好，但你们的战略报告却没有遵从行业报告，为什么?”高董摇了摇头，有点生气地说道，“你们自己在行业报告中也提到，生活化、系列化是服装品牌的发展趋势呀……”
“当然，经济的发展、消费水平的提升，必然导致消费需求层次升级，消费者需求呈现出多元化和细分化的趋势，相应地，男装行业将从质量成本竞争向品牌、款式竞争转变，这就使得像乔克这样的单一品类品牌面临转型，这也是乔克这类品牌被商场驱逐的本质原因。是不是乔克从专业品牌向生活形态品牌转型是唯一的出路呢?是不是符合乔克集团的利益最大化原则呢?”文总解释道，“我们认为，趋势一定要遵从，但未必是需要通过乔克品牌来实现。在我们的这个方案中，是通过创立设计师品牌集群来适应趋势的。而乔克品牌，我们选择让其最充分地发挥它的现有价值。乔克品牌是一个专业的裤业品牌，尽管在一二线城市，特别是商场正在从传统百货商场向现代生活形态型商场转型，专业品类品牌的地位在迅速下降。但根据梯度发展原则，三线城市、农村市场将会沿着一二线城市的发展脚步发展，于是在当前的市场上，乔克品牌最大的机会在于在三线城市和农村市场复制现有的成功模式。”
“这样吧，看样子我们今天是不会有结论了，建议你们下午去城里看一下我们的终端，你们按你们的设想来设计一下终端，看看成不成?”高董因生气而面色有些泛红，“我会让蔡总帮你们安排车子。”说完，他拂袖而去。
创业历程
走出会议室，习习凉风吹来，高董感觉清醒了一些，怒火也慢慢消去。他轻轻地叹了口气，稍停了一下脚步，回想起这么些年来的创业历程：
在20世纪90年代初，在国内同类企业，特别是自己周边的企业还都在批发市场做生意的时候，自己就决意要做品牌，不在批发市场做生意，而是在进入商场开专柜和门店，而且是以省会城市为主。这奠定了乔克品牌良好的声誉基础。不同于绝大部分的国内品牌以三线城市为主走农村包围城市的路线，直到今天为止，乔克品牌的核心销售区域还是一二线城市。
在20世纪90年代中期，浙江企业以雅戈尔、杉杉为代表，在正装市场占据统治地位，周边的七匹狼、柒牌和利郎均以休闲服饰为主攻对象。乔克为了脱颖而出，决定以西裤这个没人注意却又人人需要的品类为突破口。在生产上，乔克实现了西裤的流水化作业，将西裤分拆成128道工序，实现精工品质和规模化生产能力。特别是当年通过买断面料，推出一系列西裤，引起市场轰动，从而让乔克走了快速发展的道路。到20世纪末，乔克已牢牢占据了西裤第一品牌的位置。
然而，由于乔克的成功，引来了无数的模仿者，尤其以两家企业为最。一家是乔克同一区域诞生的竞争对手，不但在定位、产品上模仿，同时还紧跟乔克设立专柜和专卖店，定价也比乔克略低，一心想挑战乔克的地位。另一家作为中国最时尚都市――上海诞生的企业，通过区位优势带来的人才优势，不同于乔克的产品线从中低端到高端全线覆盖，而是聚焦在中高端市场，打压乔克品牌，也获得了快速的成长。
更为重要的是，高董清楚地记得，在20世纪90年代末的一次市场走访中，当他站在南京金鹰――这个南京最顶尖的商场，同时也是乔克品牌销售最好的终端(年销售额超千万元)，高董忧心地发现，单品的呈列面积被大大削减了，乔克品牌也从原来最好的陈列位转移到一个角落。在与商场负责人的交流过程中，对方明确提出，将会不断地裁撤单品类柜台，要求各个单品企业要么向系列化转型，要么撤出商场，因为单品陈列的形象很难满足商场在形象上的需求。同时，对方也表示，乔克品牌有着非常不错的业绩和品牌忠诚度，建议向系列化转型。
在其他地方，高董也不断听到商场将不断裁撤单品柜台，必须向系列化转型的呼声。而商场在乔克的销售终端中占据了60％的比例，贡献了80％的销售额。几经思量后，高董决定带领乔克顺应趋势开始了系列化的转型――开始了产品的多元化之旅。
回想起来，从西裤这个单品类入手，直接进入商场和开设门店，奠定了初期乔克品牌快速发展的基石。然而，当乔克品牌想从单一品类向系列化产品转型时，却遇到重重困难。
转型之痛
首先，看一组数字：转型经过了近10年的时间，裤-业仍然是占据乔克62％的销售额，系列化产品的销售比例过低，终端反映非常不好；与此相应，尽管近年，公司
的整体销售额快速上升，但库存的上升速度更快，总体库存率居高不下，近年的平均年度库存更是超过销售额的30％。
这些年来，乔克一直想将西装特别是休闲西服作为主推产品。尽管乔克是国内第一家推出休闲西服的品牌，也投放了不少“乔克，西裤专家，西服也专家”的广告，然而事与愿违，同城的一家竞争对手则以“商务男装”的概念、用著名影星作形象代言人、在央视集中规模化投放广告，一举抢占了有利的定位，成为几年来服饰行业成长最快的企业。
与此同时，随着库存(系列产品为主)的大幅增加，吞噬了乔克大量的利润。股东和公司高管层在历经多年的转型中疲惫不堪，开始怀疑转型的选择是否正确，甚至有人提出应该回归裤业。这才有了聘请咨询公司前来做战略咨询的意向。
然而，在到底聘什么样的咨询公司的时候，公司内部又发生分歧，有人认为应该请国外著名咨询公司，认为他们比较规范，并且更加专业、可信；也有人认为应该聘请国内知名咨询公司，认为他们熟悉本土情况。最终，高董决定各请一家，认为不同的外部咨询机构恰好可以提供不同的视野，更加有利于做出决策。
咨询大PK
国外咨询公司很容易就敲定了，一家来自西欧的世界级咨询公司最终凭借其对浙江某服装企业的成功咨询经验，相对麦肯锡、汉士顿等更加注重对国内民营企业服务以及在战略性品牌规划上的独特研究而打动了高董。而国内咨询公司的挑选也并不复杂。经朋友推荐，高董与文总有了第一次见面。从宏观环境到行业环境，从行业发展历程到竞争态势，文总深入浅出的描述深深打动了高董。在经过对细节的几次商谈之后，两个咨询公司分别开展了工作。几个月的忙碌之后，两家公司分别提出了自己的战略规划方案。
国外咨询公司建议乔克出售工厂，专注于品牌运营，以HUGO BOSS为学习对象，专注于精工，定位中高端市场。这让高董很是失望，尽管或许专注于品牌运营，出售工厂也是不错的选择，但却未必适合国内的公司。因为，第一，今天的竞争是全球的竞争，相对于国际品牌，国内企业无论是品牌影响力、品牌运营能力、设计能力还是管理能力，均处于劣势，唯一的优势就在于工厂，假如今天连这点优势都主动失去，真不知道如何竞争。第二，国内市场的商业环境还不太成熟，依赖外包则问题不少。这也是国内早期最成功的专注于品牌运营的服装公司美邦，近年来也开始投资工厂、开设直营店，向上下产业链环节渗透的原因，甚至在国际市场只做设计和品牌运营的耐克公司在中国都开始投资建设自己的工厂。这一切似乎都证明了此路不通，至于向HUGO BOSS学习则是可以再考虑考虑。
而此时此刻，高董万万没有想到，在第一阶段的行业报告给自己极大启发而被寄予厚望的这家国内咨询公司，却提供了前文提到的这样一个解决方案。“要不是他们第一阶段的行业研究报告写得实在太好、太深刻，今天的这个讨论都没有必要。”高董想到，“没想到，还是没有结果……”沉思在双方无法取得共识的情况下，乔克与两家咨询公司的合作都暂时中止了。咨询公司的工作可以告一段落，乔克却不能不决策：
(1)依靠西裤单品
快速成长壮大的乔克集团，是否应该向系列化产品转型?
(2)乔克集团转型不成功的原因到底是什么?
(3)在转型不成功的情况下，乔克集团是应该回归裤业还是继续向前?或者还有第三条道路可供选择?
远眺窗外，高董陷入了沉思……
如何转型才是问题关键
吴浴阳 著名战略营销咨询专家，有实业高管、咨询总监的双重职业经历
【专家评析】
企业转型不能只看到表面的环境变化，而需要洞察行业趋势的深层演变，遵从行业本质变化的脉搏，进而推动企业的转型。
从消费需求的升级趋势来看，服饰单品将越来越难以占据消费者的心智资源，因此，乔克要想获得持续发展，转型就成为一种必然的选择。然而，乔克当前符合趋势的转型为什么没能获得成功呢?
乔克当前转型行为的决策动因只看到了表面的环境变化，却没有洞察行业趋势的深层演变，更没有遵从行业本质变化的脉搏推动企业的转型。
乔克转型的动因在于发现商场要求向系列化转型，一方面基于西裤的成功经验，另一方面基于行业领头羊雅戈尔从衬衫向西服拓展成功案例的指引，开始向西裤的强相关品类西服大力拓展。其实，由于年代不同，消费者需求差异导致认知决策模式差异。20世纪90年代中后期，消费需求仍然处于产品消费模式，故而雅戈尔从衬衫扩大到西服的转型模式可以大获成功；而当乔克想复制这一经验时，消费需求已从产品消费进化到生活方式消费(品牌、风格、款式消费)，由于缺乏基本的价值(风格)认同，这种转型不能成功就是必然的结果了。
咨询公司失败于理想化
特别值得我们思考的是：国内咨询公司提出的解决方案，是在看到行业趋势的基础上提出的解决方案，表面看起来，既能发挥乔克的长处――能复制乔克过往的成功经验，而且还提出了很好的业务组合，为什么高董却不能接受呢?事实上，文总提出的解决方案只是表面可行，却由于风险太高，并不值得去做。原因如下：
首先，将乔克重新回归到裤业，会使得乔克品牌最终必然走向衰落――不符合消费需求升级的趋势。
其次，表面看起来，乔克品牌回归裤业，逐步撤出商场，向社区终端、三线及以下市场转型是可行之路，但风险依然很高。这意味着，乔克品牌必须尽快完成终端的重新布局。一次彻底的变革之旅，本身就是最大的风险。
再次，通过设计师品牌集群完成转型对乔克集团来说有太大的风险：1 大家对优秀设计师资源的争夺非常激烈，而乔克并没有明显的优势。2 打造设计师品牌集群意味着乔克集团必须成为一个设计师品牌的孵化平台，必须完成从意识、能力到文化的完全转型，难度太大。
最后，更为要命的是，据此方案乔克集团必须同时两线作战――在完成渠道变革的同时完成从实业公司向产业投资公司的彻底转型。可以说，这种风险非常高，这才是高董不能接受的根本原因。
同样，国外咨询公司的方案尽管从某种方面来说，有点置之死地而后生的味道，但这种方案本身就如案例中所提到的一样，逆潮流而动。更为关键的是违背了企业的生命周期管理的基本原则：当企业拥有一定规模的时候，更应该追求可持续的发展，即风险与速度的平衡。
简而言之，两个咨询公司都犯了同样的错误――过于理想化，缺乏对风险的评估和管理，导致方案的合理性受到质疑。这其实也是当前咨询公司的通病。
给高董的建议
通过前述的分析，我们已经清楚地知道，乔克必须转型，它的转型方向即从品类品牌向生活形态型品牌转型，从高品质产品向价值品牌转型。首先，要对乔克品牌的现有价值进行重新梳理。其次，要对乔克品牌当前的目标人群的生活方式和对应的价值需求进行系统的研究。再次，要在乔克品牌的现有价值和目标人群的价值需求之间架构
桥梁(重新价值定位)，并从价值出发找到关键成功要素。最后，围绕关键成功要素，打造企业的能力，实现转型。
根据上述步骤，我们可以对乔克品牌进行系统诊断，根据案例中的描述可知：乔克品牌当前价值主要为精工质量；乔克品牌的核心目标人群应该是传统者和从众者。从乔克品牌当前所体现出来的核心价值――“精工质量”以及目标人群在服装消费上所追求的核心价值的表现形式来看，显然，双方的契合点为“精致质量消费”。再进一步根据麦肯锡的”选择价值一提供价值一宣传价值工具”进行分析，得到“精致质量消费”市场的关键成功要素为“统一的中庸风格+精工品质+符合定位的终端体系”。也就是说，乔克必须围绕经典中庸风格(不时尚、不落伍、不张扬)进行产品设计，同时，继续保持精工品质，并打造符合品牌定位的终端体系，模仿对象可为U.S.POLO。同时，在转型的关键时期，可在广告传播中突出“不时尚、不落伍、不张扬”的价值主张，可参考明锐汽车的传播诉求表达方式(不争先、不恐后、不急、不慢、不惧、不虚张声势……)。
当然，真正的关键是，在核心价值诉求相互之间存在明显的传承与依赖关系的前提下，所有的活动都围绕目标价值展开。这样，乔克企业的转型想不成功都难。
付百航 资深管理顾问，MBA、管理学博士，擅长于公司治理、战略管理、人力资源管理等方面的研究与实践
[专家评析]
实际上，企业的战略转型是一个系统工程，是若干个策略组合下的综合战略。
有人总结了企业创业成功的三种主要模式：1 拥有一项不错的技术或产品恰好填补了市场空白；2 成功地抓住了某个细分市场；3 在商业模式上有所创新。总之，创业成功的偶然因素多一些，抓冷门的因素多一些，因此很多刨业成功的企业家会患上一种“成功路径依赖症”，就是不停地去抓冷门、找机会，期冀简单的策略就能够获得持续地成功。
而实际上，企业的战略转型是一个系统工程，是若干个策略组合下的综合战略，企业家对此要有充分的认识，要克服头脑中“毕其功于一役”、“一招鲜吃遍天”的思维定势，要有打持久战的思想准备，同时具备打综合性战争的水平。
成长的烦恼――转型失败为哪般
回顾乔克十年来的转型之路，可以看出几个比较典型的错误：
1 不知己。乔克没有充分认识自有品牌的特殊性。这个品牌是通过成功的市场细分策略建立起来的单一品类品牌，通过长时间的品牌建设在消费者心中形成了较强的忠诚度和认知惯性。忠诚度当然是好事儿，但认知惯性很多时候却会造成麻烦。就像可口可乐几乎成了碳酸饮料的代表，当年可口可乐仅仅试图对口味做一些小的改动就造成轩然大波。经过多年的经营，乔克“西裤专家”这个形象已经深入人心，不考虑这个因素盲目转型，是为不知己。
2 不知彼。乔克十年前转型的动因之一是竞争的加剧。乔克对于竞争的应对方法实在值得商榷，采取了增加产品品类，做全系列西服的方法。这种策略的结果就是模糊了乔克这个品牌的定位，西服设推出去，西裤也卖不好，这样的竞争策略既没有与对手的正面交锋，也没有迂回包抄，甚至看不到最基本的防御，与放弃竞争没什么区别。对竞争态势缺乏客观的分析，应对不当，是为不知彼。
3 不知大势。乔克十年前的转型的动因之二是渠道业态的变化。对于商业业态的变化，乔克应该有一个正确的认识――商场“驱逐”单一品类品牌不代表消费者不喜欢单一品类品牌。随着生活节奏加快，人们越来越倾向于一站式购物，这带来了商业业态向综合化大型化的转变，但这背后实际上反映了消费者希望简单轻松的心理。而单一品类的服装品牌实际上能够很好地迎合男性消费者的心理――五分钟搞定一条裤子。根据来自渠道业态变化的压力做出错误的决策，而不认真分析其背后真正的原因，是为不知大势。
4 不知天时。严格来讲，十年前的乔克尽管在西裤这个细分市场上处于领先地位，但是无论企业整体规模还是知名度都很难称得上一流，即使在西裤这个市场上也谈不上地位巩固。此时乔克需要做的并不是盲目地进入自己并不熟悉的领域，盲目地给乔克这个“干净”的西裤品牌增加过于庞杂的内容，而是应该继续巩固西裤领域的领先地位。没有把握合适的时机，根据地尚未巩固就盲目出击，是为不知天时。
如果我们仔细琢磨乔克当年转型失败背后的原因，是典型的“成功路径依赖症”。乔克的成功尽管充满波折，但总体来说走过的道路相对简单：细分市场定位，初期缺乏正面竞争；通过持续提高品质并辅以适当的品牌宣传，在短时间内就建立了相对优势。相对简单的成功道路造成乔克对于未来的误判――在没有充分认识自己，没有制定合理竞争策略，没有认真分析环境变化，没有把握合适时机的情况下，侥幸地希望通过简单的产品品类增加完成新的飞跃。
一招鲜不再能吃遍天――乔克的选择
企业成功的案例总是给人一种误导，因为案例里面总是将成功归结于某一个或几个“绝招”。而实际上，如果我们把企业的成功定义为长久、持续、良好的经营，任何一个成功的企业都是多种因素综合作用的结果。相反，倒是失败的企业都有着很大的不同。所谓“不幸的企业各有各的不幸，幸福的企业却大致相同”，比如对于英特尔的成功，人们习惯于归结为研发与创新的成功，但实际上英特尔的品牌策略、销售手段、人力资源管理水平都是世界一流的。
解决乔克目前面临的问题不能够像案例中的咨询公司那样，给出一个泾渭分明的选择，这样看似思路清晰符合逻辑，但却会将企业置于无限的风险之中。
我建议乔克应该克服跳出对过去成功路径的依赖，采用系统化思维方式，采取一整套综合策略解决转型的问题
1 坚持西裤专家定位，逐步丰富品牌内涵。对于乔克西裤专家的定位一定要坚持，这样“纯”的品牌是来之不易的财富。同时随着乔克品牌知名度的不断提高，逐步丰富品牌的内涵，提升品牌的文化含量，为未来创建一个以乔克为主品牌，若干个子品牌共存的品牌体系打下基础。
2 加强多样化渠道建设，解决渠道冲突。建设专卖店，既要有全系列服装专卖店，也要有裤装专卖店，解决渠道对乔克的制约。在近期更应该加大对裤装专卖店的兴建，通过解决渠道冲突，将西裤市场做实做透。
3 引进新的品牌。通过引进新的品牌来丰富企业的产品线，例如可以引进高端或者低端的西裤品牌，与竞争对手形成对峙的局面，引进其他西服产品品牌，丰富产品品类。这样既不会造成与乔克的定位矛盾，又能够解决企业产品过于单一的问题。这个过程中可以考虑采取收购兼并的资本运作方式。
4 开辟第二条曲线。第二曲线是美国未来学院院长杨・莫里森提出的一个概念，就是企业在不放弃原有业务的前提下，主动开辟其他新的业务。经营多元化和投资多元化是两个概念。乔克一方面要坚持服装、西装、西裤的产业定位，另一方面在合适的时机可以走多元化投资的道路。在这方面，同样是服装行业起家的杉杉和雅戈尔已经走出了比较成功的道路。
5 走设计师品牌建设道路。设计师品牌建设是未来服装发展的趋势，这一点乔克要有充分的认识。在乔克这个大品牌下逐渐发展出若干个设计师的小品牌，既能丰富品牌内涵，又能分担品牌风险，同时与现有的产品策略不会发生冲突。对乔克来说，这不失为一个好的选择。
