时间：2022-08-12 04:18:53
面对房地产业的冬天，碧桂园自有一套独具特色的御寒术。
第三方机构的研究数据显示，2008前10个月，重拾廉价的碧桂园再度成为广东的淡市销售冠军。
沃尔玛式采购
“公司没有大规模裁员，只是从11月就开始不断劝说员工离职。”刚离开碧桂园的小刘说。他指出，像他这样的销售人员裁减了40％以上。但不是直接解雇，而是大规模降薪，或者放长假，“目的就是为了省赔偿款。”据他说，集团其他部门也在不断地降薪减员，一些高级白领的降薪幅度接近50％。“为什么其他发展商就没有这么大规模地裁减销售人员?”小刘感到疑惑。
其实这正是源于碧桂园的成本控制战略。碧桂园是国内少有的，全部楼盘自己开发、自己销售的全国性开发商。“草坪是自己的园林公司种的，装修也是自家工程队，甚至五星级酒店经营也是自己来。”碧桂园掌门杨国强以此为荣。
碧桂园依托的就是强大的规模效应，将交易成本降到最低。一体化的经营首先可以降低采购成本。碧桂园采用强势的集中采购体系，并不断削减向单一供应商采购总额的比例。在过去3年间，这一比例已由6.8％削减至3.8％，以竞争撼动供应商的利润率，这完全是沃尔玛式的采购。
除了强势采购外，碧桂园另一个绝招就是规模化复制。碧桂园发展至今，已拥有数以百计的成熟户型。是否能够涵盖不同地方、不同人群的需要并不重要，重要的是设计已变成积木，在环境规划设计成型之后，这些积木将被组合在一张图纸上，稍作调整甚至不作改变就可以进入施工程序。
在万科看来，碧桂园的一般项目概念设计1天即可完成，多数项目可以在获得土地使用权后几天内开工。同一段时间内，所有碧桂园项目均为同一批次产品，极大地提升设计、施工、销售等效率；每隔一段时间再进行产品的统一“升级换代”。这更像是王石提出的“工业化生产”。若真如王石所言，以后中国建筑会像美国一样，先修建构件，然后在现场“堆积木”，那国内最有可能成功的不是万科而是碧桂园。
原料最低价+工序优化
碧桂园最为人诟病的是其土地扩张方式，他是国内拥有最大土地储备的地产商，但碧桂园内部一直认为，他们可以度过这次房地产寒冬，最大的因素就是储备土地的廉价。迄今为止，碧桂园土地成本依旧只有总成本的10％左右(以广州为例，土地成本往往占据整个开发成本的30％～40％)。
“我与县委书记的交流最顺畅。”杨国强曾表示。配套先行，五星级酒店、公路、水电厂都由开发商投资，在区域价值提升后再开发住宅。对于缺乏能力将“生地”变成“熟地”的县委书记来说，其吸引力之大可想而知。投桃报李，碧桂园拿地的价格也就非常低廉。“碧桂园可以将价格降到地板以下。”碧桂园的竞争对手如是说。
除了土地外，碧桂园其他生产原料的成本也是非常低廉。最大的体现就是工程造价，碧桂园一直开发低密度住宅，其产品主要以别墅及联体洋房为主。即使装修后交楼，碧桂园的成本也不会比竞争对手高，其基础就是上述的规模化采购。加上碧桂园拥有自己的园林公司，所以他们最早在广州提出“园林精装交楼”。
在广东地区，碧桂园对交易成本的控制已经磨合得非常娴熟，他们的问题是如何将这种模式向全国推行。于是杨国强提出“碧桂园要做标准化和制造化的管理”。
今年7月，碧桂园开始建立项目管理ERP系统，在做到各种原料价格最低后，碧桂园还要在工序上控制成本，以成本优势应对寒冬。
真正的风险
碧桂园总裁崔健波曾表示，未来一两年碧桂园的最大问题在内部管理方面。碧桂园必须有更强劲的管理，否则所谓极低交易成本的代价就是高昂的管理成本。就如这次的裁员计划一样，稍有不慎，公司名誉将再次扫地。
杨国强自己曾表示，这么多年来事必躬亲，一个人说了算。王石也曾经私下表示对杨国强这种管理方式的担心，但杨国强能改变吗?
碧桂园建立的是矩阵式的项目管理方式虽避免资源闲置，但会导致碧桂园复杂到极点的内部事务，例如建筑、装修、园林等领域的相关公司的协调，也只有杨本人才能有效处理。这些问题并非一套ERP就能解决。
摘自 《中国经营报》2008年12月8日