浅议铁路运输企业成本的控制程序及措施

摘 要：企业成本的高低，直接同企业生存与发展密切相关，加强成本管理至关重要。在市场经济环境下，企业应树立成本的系统管理观念，将企业成本管理工作视为一项系统工程，强调整体与全局，对企业成本管理的对象进行全方位的管理。

关键词：铁路运输企业 成本管理 成本控制

加强运输成本管理、规范运输成本核算入手，着力解决输运过程中的基础管理和消耗控制存在的问题，大力推进企业管理方式由粗放型向精细型转变。我公司经过多年的努力，取得明显成效。具体做法是：

一、从企业实际出发，明确任务落实责任，建立和完善输运成本管理体系

按照科学规范和从严管理、细化管理的要求，对各段（车间）作业流程及单位成本管理的现状进行深入系统的分析。首先对成本管理的薄弱环节进行必要的整顿，健全管理体系、完善管理制度、细化管理内容、强化控制措施。将运输成本的分析、预测和运输成本的预算管理纳入各业务部门的主要职责范围，对重点项目实施目标成本管理。严格按照会计制度进行成本费用的归集、分配与核算，力求使每一项成本费用都处于受控状态，确保成本核算及时准确，真实反映每一项目的物资消耗及成本费用的真实水平。

在保证安全运输的前提下，最大限度降低消耗、压缩生产费用，提高人力物力资源的利用效率。把降低单位成本，即直接材料、直接人工费、运输费用所占比例列入各业务部门及各岗位主要职责。

（一）建立健全与本单位生产特点相适应、科学规范、运行高效的运输成本管理体系

运输成本管理是一项系统性综合性非常强的工作，贯穿经营的全过程，单纯依靠个别部门和少数人抓难以取得实效。首先，要求各级领导要高度重视这项工作，始终当成一件大事来抓，对广大职工普遍开展增收节支降耗教育活动，树立全员节约意识，发动全体职工共同参与。对企业内部的各项管理进行必要的整合，建立强有力的成本管理工作体系。职能部门要分工合作，归口管理，完成本部门负责的成本控制指标，并将成本指标层层分解、层层控制，形成一个成本控制网络。重点解决好生产消耗及费用控制关键环节的管理缺位问题。

（二）大力推进管理方式的转变，变粗放管理为精细管理、变事后管理为事前管理，实现运输成本的全过程控制

针对一些基层单位存在的以包代管、成本管理部门职责不清、消耗记录不规范等现象，通过完善企业内部经济责任制，把运输成本的管理与消耗控制切实纳入经济责任制考核的重要内容。杜绝在收入实现后倒装成本、人为调整消耗指标的错误做法，严格按预算和定额控制消耗、按目标压缩成本，注意从根本上解决物资消耗的粗放管理现象。强化运输成本的流程管理和过程控制，对每一项成本管理业务流程进行标准化设计，把段（车间）、及各职能部门的成本管理工作统一衔接起来，明确分工，落实成本管理流程各环节的日常工作责任，做到每个段（车间）都有明确的职责、每个岗位都有具体的指标、每项成本消耗都在严格控制之中。通过考核促进各项管理措施的落实，建立增收节支降耗持续深入开展的长效机制。

（三）贯彻生产成本三级管理责任制

按照统一核算、分级管理的原则，把降低成本、压缩费用的目标列入各单位的主要考核指标。明确各基层单位段长是本单位成本管理的第一责任人，对本单位的成本管理及成本指标负全责。财务负责人、生产经理等分管领导对日常成本核算及定额管理、消耗控制等负主要责任。财会、生产、劳资、供应、技术、设备等部门负责人，对成本核算、原燃材料消耗、直接人工和制造费用的控制以及生产成本指标负直接管理责任。工段（车间）是生产成本预算和消耗定额的具体执行部门，工段（车间）主任和工段长对工序成本负直接责任，将物资消耗和成本费用水平的高低与基层企业的工资总额及各级管理人员、现场工人的收入直接挂钩，做到奖罚分明。

二、加强生产过程的物资管理与消耗控制

各种原燃材料的消耗是运输成本的主体，杜绝浪费、合理控制消耗是成本管理的主要任务。在具体实践中我们主要抓了以下几个环节的工作：

（一）强化原燃材料消耗的计划管理和过程控制

将生产过程中的各种消耗全部纳入计划管理范围，实行年预算月计划管理。月份消耗计划是执行计划，根据月份运量计划及单位消耗定额制订。工段（车间）按月消耗计划办理领料手续并负责投料控制。每个工段（车间）都建立材料领用消耗台账，并责成专人逐日或按生产批次对领、投料情况进行登记。每一笔投料都必须按规定的方式进行计量并在当班生产记录（或工作票）上做好记录。每月月末工段（车间）根据消耗台账出具月份消耗报表。

（二）严格出入库管理，杜绝物资领用的不规范现象

对物资的出入库业务实行流程化管理。要求物资的领用和出入库必须手续完备，规范填写、及时传递各种单据，杜绝压票现象，确保单账相符账实相符。所有出入库物资都必须按法定计量单位或公允的方式进行计量，为准确核算运输成本，及时反映各工段（车间）的消耗创造必要条件。以保证生产成本数据的准确完整。

（三）坚持月盘点制度和月物资消耗分析考核制度

工段（车间）主任、工段长亲自掌握各项设备的消耗指标和当班的投料控制，并对原材料的正确使用负责。工段（车间）材料员对领用材料物资的维护保管及消耗台账的日常登记、实物发放负责。依据消耗台账对各班组的实际消耗量、结存量进行核对，如有剩余材料和边角料，及时登记办理退库或缴库手续。

每月月末由各单位财务负责人牵头、分管生产的公司级领导参加，组织生产、财务等部门及工段（车间）对结存物资进行盘点。根据盘点检查结果出具盘点表和当月物资消耗分析考核材料。及时向有关部门反馈信息，由相关部门进行月份绩效考核。针对月盘点检查出的问题，按业务分工逐一落实整改措施和部门责任、列入次月成本管理考核内容。

三、细化其他运输费用管理，落实具体控制措施

其他运输费用是运输成本的重要组成部分。为了便于日常控制，我们将其他运输费分解成具体指标，即段（车间）管理人员工资、福利费、交通补贴与通勤费、折旧、燃料动力费（水、电、燃料）、机物料消耗、劳动保护费（劳保用品、防暑降温费、）、低值易耗品、修理费、运输费、图书资料费、化验检验费、租赁费、取暖费等。按业务属性归口由分管领导及各部门实行分类管理、分项控制。

（一）段（车间）发生的燃料动力费（水、电、燃料）、机物料消耗、运输费、修理费、低值易耗品等，日常管理与控制由生产（设备）部门负责，化验检验费的管理与控制由技术质量部门负责 段（车间）管理人员和段（车间）非生产人员的工资费用由劳动工资部门负责管理，根据月份生产成本指标完成情况和成本指标完成情况核发。

财会部门对各单位及各段（车间）的折旧费、车间管理人员福利费、交通补贴与通勤费、车辆养路费、资料费、租赁费、取暖费支出实行限额控制，同时负责费用的会计核算与总额控制。

（二）完善部门职能，充分发挥专业管理系统的作用

充分发挥专业管理系统的作用，是落实生产成本三级管理责任制、保证日常工作持续有效开展的重要基础。强化基层财会、生产、劳资、设备等部门的成本管理职能，树立其成本控制权威。对段（车间）现场的能源机物料消耗实行量化控制，负责费用消耗定额的制定以及运输费用年月预算的编制、执行与考核。有关业务部门设立专人负责段（车间）现场能源机物料消耗的日常监控以及有关数据的统计分析工作，及时向本单位财会部门和公司主管部门报送费用消耗资料。基层单位每月召开一次成本管理专题分析会，总结月份原材料消耗及制造费用各项目指标完成情况，安排次月工作任务和目标。

参考文献：

[1]李殿富，会计制度设计与内部控制制度，中央广播电视大学出版社，2010，6，22-27

[2]杨文林，内部会计控制运行情况调查及评价，交通财会，2013，9，18-19

作者简介：万妮娅，神华准能大准铁路公司，会计。