中外合资企业管理中的文化整合分析

摘要:合资企业不仅是中国利用外国资金的基本形式,也是中国引进先进技术和设备,学习国外先进管理经验的重要渠道｡但是,必须看到由于合作双方来自不同的国家和地区,其社会政治法律制度不同,文化背景不同,由此而形成的经营理念､管理决策思维､企业行为方式等也有着很大的差异,因此在合作过程中出现管理冲突是不可避免的｡正确认识中外双方的文化差异,努力促进不同文化的融合,消除管理冲突,对促进合资企业的发展有着极为重要的意义｡

关键词:文化整合;中外合资企业;文化差异

中图分类号:F299.27 文献标志码:A 文章编号:1673-291X(2007)11-0161-03

一、中外合资企业文化整合中的问题

(一)企业文化的构成

企业文化的构成是有层次的｡企业发展的不同阶段,应该构筑相应层次的企业文化｡具体地说,企业文化大致分为三个层次,即物质行为层､制度层､精神层｡

1.物质行为层:合资企业大多比较注重企业文化物质层面上的建设,这是企业文化的表层部分,是形成制度层与精神层的条件和基础｡物质行为层往往能够折射出企业的经营思想､经营管理哲学､工作作风和审美意识｡

2.制度层:制定和完善企业规章制度及行为规范,这是企业文化建设的中间层次｡它集中体现了企业文化的物质层及精神层对职工和企业组织行为的要求｡制度层主要是规定了企业成员在共同的生产经营活动中所应当遵循的行为准则｡

3.精神层:精神层是企业文化的最高层次,主要是指企业领导和职工共同信守的基本信念､价值标准､职业道德､精神风貌｡企业文化中有没有精神层是衡量一个企业是否形成了自己独特企业文化的标志和标准｡

企业文化的精神层集中反映了企业文化的实质和精华｡精神层次的建设比其他层次更重要,效果更加显著｡现在国内有些合资企业在企业精神层的建设上还有不少缺陷,如不注重企业精神层的建设､企业管理者和职工的基本信念存在较大差异;企业管理者和职工的价值观念不同,企业管理者比较注重企业经济利益,容易忽视职工权益,而职工更加关心的是个人的收入和发展;企业管理者容易高高在上､发号施令,对职工尊重不够,而职工易出现的问题是缺乏职业道德,缺乏敬业精神,等等,这些都是合资企业面临的企业文化建设的主要课题｡

(二)中外合资企业管理中的文化差异与冲突

在经营行为的决策上,中方管理人员的风险意识强,冒险意识弱,在决策过程中偏于保守,在激烈的市场竞争中把握机会的能力相对比较差;而西方企业家则往往富于创新和冒险精神,在采取新技术,开拓新市场方面具有极强的主动性｡

在对待工作的态度上,外方工作人员信奉拼命工作,实现自我的价值观;而中方人员信奉中庸之道,工作节奏也较慢｡另外,中国文化强调群体共识和领导权威,西方则强调个人能力和勇于表达｡中外价值观差异引起问题的共同特点在于它是由文化传统､教育方式差异而产生的个体的深刻影响导致的｡

二、中外合资企业管理中的文化整合策略

在合资经营过程中,民族文化是企业无法直接控制的外部因素｡在合资经营中民族文化差异只能采取以沟通､包容与尊重为特征的跨文化管理｡而根据合资企业文化包容性和合资双方业务领域相关性等因素制定企业文化整合策略,对于合资企业更具现实意义与可操作性｡公司文化包容性,指企业文化是多元文化,还是单一文化｡多元企业文化指公司包含多个文化群体,同时尊重､容忍和鼓励企业文化的多样性｡单一企业文化的公司则更强调组织内部文化的一致性,鼓励其成员坚持统一的目标､战略及管理和组织的实践｡因此,单一企业文化的公司更可能把自己的文化和管理系统强加于合作方｡合资双方业务领域相关性指双方所经营业务领域在产品组合､生产技术等方面的相关程度,它制约着合资企业高层管理人员对新业务领域生产､技术､市场等的熟悉状况｡若合资企业高层管理拥有在新业务领域建立竞争优势所需的专业经验与经营技能,则往往会对合资企业管理制度和经营业务等进行深层次整合｡本文从中外合资企业组织文化包容性､合资双方经营业务领域间相关关系考虑,提出了四种企业文化整合策略(如图所示)｡

(一)单一文化公司实施非相关中外合资经营文化整合策略

单一文化公司具有明确的长期发展战略､经营思想与管理哲学等,员工具有一致的工作作风与精神风貌,认同并自觉贯彻执行公司总体目标｡此类公司在实施非相关合资经营时,宜就企业文化的精神层和物质行为层进行整合｡因为合资经营双方经营业务非相关性,对中方生产管理制度､薪酬制度与研发制度等盲目调整,只能严重损害合资双方的共同利益｡单一文化公司在经营过程中,往往会努力将自身价值观､经营理念等精神层面的企业文化注入合资企业,以改变其原有经营理念与管理方式｡但另一方面,因为外方投资高层管理人员对投资企业经营业务领域相对陌生,缺乏在新业务领域建立竞争优势所需专业经验与经营技能,外方更应重视投资企业生产管理制度､研发制度和营销制度等制度层面企业文化的价值,努力分解出其中的优秀因素,将其保留或融入自身文化以增强活力｡

(二)单一文化公司实施相关中外合资经营的文化整合策略

具有单一文化的公司在实施合资经营战略时,公司将会从精神层､制度层和物质行为层等各个层面,对合资双方企业文化进行全面整合工作,以形成更强大的､新的单一企业文化｡合资双方所经营业务领域在生产､技术与市场等方面存在着相关性,故外方对新业务领域较为熟悉,往往会通过人事､财务､研发､生产等制度层面文化的调整,重新配置组合合资企业产品线､生产技术､专用性设备和专业技术人员等公司特殊资源,弥补双方内部资源不足,获得合资企业生产规模经济､技术协同效应与经营协同效应等,培育､壮大公司核心能力,从而提高合资经营公司产品市场竞争力｡另外,外方强烈的价值观念､经营理念与行为规范等,以及高层管理团队对新业务领域的熟悉,使其愿意并有能力将先进的企业文化输入合资企业｡向中方派驻高层管理人员与关键部门负责人,是外方实现企业文化整合的主要方式之一;企业文化整合的另一重要方式为,重新设计合资企业组织结构,以改变其原有经营管理模式与公司战略决策程序｡

(三)多元文化公司实施非相关中外合资经营的文化整合策略

具有多元文化情况下实施非相关合资经营,合资经营企业文化整合策略应保持中方企业价值观､经营理念和管理方式等相对独立性,只宜对物质行为层组织文化实施整合措施｡合资双方所经营业务领域在生产､技术与市场等方面不存在相关性,对中方生产管理､产品研发､市场营销等制度层企业文化进行整合,不但无法实现规模经济､范围经济等协同效应,反而会严重损害中方企业正常经营活动｡另外,合资企业内部多种文化类型共存的氛围,也决定了其更尊重中方现有企业文化的价值,保持合资双方在价值观､经营理念与行为规范等方面的相对独立性,而不会盲目地将自身企业文化强行灌输于目标公司｡但保持中方文化的相对独立性,并不等于对其放任自流而留有失控之患｡合资企业必须采取统一中外双方组织名称和标志､统一公司工作语言等措施,从物质行为层对中方进行适当整合,以确保合资双方的认同及必要的影响力｡通过以上形式的整合工作,能减少使合资企业因双方制度差异造成的信息沟通障碍与信息处理成本,提高合资企业内部管理效率与经营效率｡

(四)多元文化公司实施相关中外合资经营的文化整合策略

实施相关合资经营战略企业具有多元企业文化时,企业内部存在多元价值观､经营理念与行为规范的特性,使得合资企业经营理念和管理方式等具有很大的包容性,而不会强行进行精神层面企业文化整合,将自身价值观和经营理念推销给对方｡合资经营双方经营业务领域相关性表明,合资双方在产品组合､生产技术､市场营销等职能制度层面存在着优势互补的巨大空间｡TCL移动通讯与国内其他手机生产商一样缺乏手机芯片核心技术和跨国营销体系｡通过实施国际化战略收购阿尔卡特公司,TCL移动通讯利用阿尔卡特在手机研发和市场营销体系方面的资源以弥补其自身不足,谋取在全球通讯市场的竞争优势｡合资双方生产､研发和市场营销等制度层面整合的成功实现,需要公司物质行为层面企业文化整合措施进一步固化｡因为中方员工对公司产品结构调整､生产工艺改进､技术创新等具有很强的思维惰性,而通过统一合资双方组织名称､产品标志和工作语言等措施能逐渐培养中方公司员工对新企业文化的认同感,有效消除其怀有的各种抵触情绪｡

三、结论与建议

合资经营企业中文化整合策略的选择是影响公司绩效的重要因素｡对于公司来说在短期内民族文化间差异是无法消除的,采取以尊重､沟通和包容为特征的跨文化管理是最佳的文化管理策略;而只对中方公司文化实施全面整合,只能导致合资双方激烈冲突｡在企业文化三层面模型基础上提出了四种跨国经营文化整合策略｡其中物质行为层企业文化整合是跨国购并中最基本的文化整合措施,而制度层和精神层企业文化是否需要整合则取决于合资双方文化包容性与双方业务领域相关性间关系的状况｡对于跨国经营文化整合策略实施有以下几点建议：

1.公司在选择合资经营目标时,不仅要对其生产､财务和销售等经营状况进行考察,也应关注目标公司在民族文化和企业文化等方面的差异,制定完善的文化整合计划｡

2.合资经营企业文化整合是为公司实现业务协同､财务协同和战略协同等经营业务整合措施服务的,只有经营业务领域的成功整合才能有效地提升公司顾客价值和顾客满意度｡

3.合资经营企业并不存在着单独的文化整合措施,所有文化整合措施都体现于公司产品结构调整､组织机构变动､管理制度变革和经营理念改变等各项具体的业务和人员调整措施中,即文化整合贯穿合资企业整合的全过程｡

总之,在现代市场经济竞争中,企业竞争的核心已转向人才的竞争,转向企业文化的竞争｡因此,企业合资过程不仅仅是企业间有形资产和无形资产的优化组合,更重要的是企业的优化组合｡通过企业文化的整合,将文化差异转换为效力和效率｡如果说,企业文化是现代企业管理构筑企业核心竞争力的一个重要手段,那么合资中的企业文化整合则是企业合资成败的关键所在｡当然,企业合资过程中的管理是个复杂过程,有效的企业文化整合管理并不必然保证成功,但无效的企业文化整合管理必然导致失败｡

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