董明珠:谁也学不会格力模式

经销商说董明珠有着“走过的路都不长草”的硬气，曾经的同事说她有着“十头驴都比不上”的倔强，董明珠自己也不讳言格力的企业文化与她的个性有关。格力是一个具有鲜明的“董明珠式”个性的企业，格力历史的改写也正是起于董明珠临危受命的那一刻。的确，临危受命与力挽狂澜的故事并不只是存在于侠客的世界，更存在于变数横生的商业丛林。

在董明珠的自传《棋行天下》一书中，或许可以窥见在家电业业务员的集体叛逃、经销商的骚乱叫嚣以及渠道换阵从未歇止过，烽火连天的家电业似乎没有安逸平静的黄昏。有人说，招招见血的家电业不是一个女人所能干的行当，然而在铁与火的商业战争中，这个有着两条剑眉的董明珠却硬是为格力打下了铁桶一般的江山。

经销商说董明珠有着“走过的路都不长草”的硬气，曾经的同事说她有着“十头驴都比不上”的倔强，董明珠自己也不讳言格力的企业文化与她的个性有关：“没有我董明珠，就没有今天的格力。”不可否认，格力是一个具有鲜明的“董明珠式”个性的企业，格力历史的改写也正是起于董明珠临危受命的那一刻。的确，临危受命与力挽狂澜的故事并不只是存在于侠客的世界，更存在于变数横生的商业丛林。关于格力以及格力眼中的商业世界，董明珠欣然接受了本刊记者的专访。

格力一定要进步，不和其他人比

《新营销》：你一直在强调格力要走专业化道路，只做空调。格力为什么要做专业化的苦行僧？

董明珠：专业化和多元化是因人而异的，并不绝对，重要的是企业是否能够赶得上市场的需求和社会的发展。格力为何走专业化，因为要有自己的核心竞争力和消费者所认可的品牌价值。市场是做不完的，赚钱的机会也越来越多。如果所有赚钱的项目都做，如果今天说这个产品做得很辛苦就轻易不做了，你永远一项都做不好。上帝凭什么偏爱你多一点？

《新营销》：空调业已经 “一枝独大”之后，未来格力的成长路径在哪里？在市场达到一定的饱和量之后，是否会出现替代品？

董明珠：第一，这是一个可持续发展的行业，市场远没有达到饱和，空调行业仍然会有很大的增长空间。第二，所谓替代品，就是别人的技术提高了，而你的产品会被淘汰。技术领先，你就能始终领先。第三，越是苛刻的环境，就越有挑战性。我们的目标是占有全球30%的市场份额，因此，我们就必须坚持自己的东西。对手不是别人，是你自己。很多媒体曾问我：格兰仕曾放言要在5年内取代格力成为中国空调老大，对这场“格格之争”你怎么看？我说格力一定要进步，不和其他人比。现在结果怎么样？格力还是中国空调的老大，而且比任何时候都强大。

在家电业，垄断是不可能的，市场太大了，格力的未来机会在中央空调。对于空调来说，节能、减少衰竭是关键，尤其对一拖多的中央空调而言。我们可以一拖一千，零下20°C启动，连日本企业也做不了，核心技术我们都有了。我们以前大部分是贴牌，而现在大部分是自有品牌。

《新营销》：在格力，研发费用占销售收入的比例有多大？

董明珠：格力没有计划，今年也许几个亿，明年也许不需要了。日本有的，美国没有的技术；日本没有的，美国有的技术，现在格力都有了。

《新营销》：格力与国美之争让越来越多的人反思什么是健康的商业环境，回头看格力当初与国美决裂、自建渠道的抉择，你现在感觉如何？

董明珠：与国美的较量，格力并没有损失，相反增长了48亿元。在空调行业谁最有话语权？是大户。它们与家电厂家叫板，不答应要求就不卖产品。许多人恨国美，但一见到国美就点头哈腰。我认为企业与渠道商应该是多赢格局，不能只是一家赚钱。这种分歧导致了两者在经营理念上的矛盾。“厂大欺商、商大欺客”的“不归路”难道就一定要走下去？格力自建专卖店渠道是水到渠成的事，而非刻意而为之。专卖店可以为中央空调提供一个最好的服务支撑，这是对未来的投资。

《新营销》：有人说格力模式的成功要归结于股份制区域销售公司模式。你是在什么情况下实行股份区域公司制的？

董明珠：在1997年以前，国内有上千家经销商，渠道商为了走量，同时做很多品牌，大打价格战。格力的渠道商根本不受控制，开会时信誓旦旦，但一回去就到处冲货。这对中小经销商和品牌的伤害很大，区域管理根本无法执行。1997年，几乎所有的商都在亏钱，这并不是格力的问题，而是渠道商经营的品牌太多太乱。为了稳定市场，前前后后我炒了10个销售公司的总经理。后来我给经销商说：格力保证你们赚钱，但是要成立公司，这样价格不会乱，冲货也会少很多，大家都好过。所以从1998年到现在，格力总部没有一个销售人员。

广告再好也不如消费者的口碑好

《新营销》：海尔空调也在学格力开专卖店，海尔能比格力做得好吗？一时间大家都在学习格力模式，你如何看这一现象？

董明珠：海尔不可能比格力做得好，它的公关做得很好，这一点我始终学不会。但是，企业永远不要只学一种模式，因为一个企业的成功必然有很多支撑点。专卖店的一个重要工作是售后服务，但一个伟大的企业不能过多依赖售后服务。格力空调用了20年都不用修，海尔做得到吗？没有售后服务的产品才是最好的。我的口号是：用格力空调，是我的光荣，你的荣幸。格力不会拿消费者当试验品，因为万分之一的失误，对消费者而言是100%的损失。

以前很多人一直不看好格力的专卖店模式，现在反过来有很多人学。但反过来现在才来学就不行了，因为特定的模式在特定的环境、特定的条件下才能实现。格力承诺免费维修，也被很多人认为是恶招。消费者是最忠实的品牌推广者，所以格力很少做广告。节能、噪声、能量是衡量好空调的标准，格力实实在在地做到了。现在海尔与我们的差距是100亿元，对海尔的排斥，是消费者选择的，所以广告再好也不如消费者的口碑好。

《新营销》：目前格力的销售主要是通过3000家专卖店完成的，但据说格力对专卖店的条件极其苛刻，2003年的返点是4%，现在是2%，而且返点产品是指定产品，并且要求专卖店销售格力小家电，这些是否会给格力带来“厂大欺商”的负面影响？

董明珠：精品战略是格力始终坚持的一个方向，指定产品都是经过格力论证的最赚钱的产品。空调最好卖的是夏季，但如果遇到凉夏，肯定会影响到一些区域的销量，但是我们所有的政策都是随着市场的变化而制定的，并非一成不变。这事实上是一个利润如何共享、风险如何共担的问题，并不是“厂大欺商”。

《新营销》：在过度竞争时代，你提倡没有售后服务的产品是最好的产品，你如何把它落到实处？

董明珠：格力有一个总经理禁令，一个贴海绵的动作做得不规范员工就要被炒鱿鱼。获得“全国质量奖”的企业有35家，而空调行业只有格力一家。我曾经对质检部门说：这个荣誉是一辈子的压力。拿了这个奖还要进行复审，如果第二年有问题，对这个机构就会有影响。格力的质量控制人员不是分厂管理的，质检员能处分一个分厂的厂长。格力现在的质检人员有1000人，看似是在重复劳动，但我算过账，这比维修成本合算得多。格力现在从总部就能看到市场上的任何一个变化，包括售后服务。

《新营销》：在格力的历史上发生过不少销售公司内耗的事件，如何控制风险，避免这些事件不会重演？

董明珠：客观上说，我不敢保证。但这些作为教训，给了我们很深的烙印。一个格兰仕的人曾写了一篇文章，说格力内讧。我对此很气愤。矛盾焦点不在一个人的斗争，而是关乎公司利益的问题。我认为，如果不发生这些事件，格力的问题可能更大。

自己的问题自己解决可能更好

《新营销》：格力一直强调管理与控制，是否考虑过用外脑来协助解决管理问题？

董明珠：格力有自己的文化，这些问题自己解决可能更好。我们目前还没有请过一家咨询公司。

《新营销》：你是一个个性鲜明的领导者，格力执行的也是强硬的企业文化。你如何保证不同风格的人在格力获得发展？在生产管理、营销管理中，你如何看待“董明珠式”的企业文化，并与中下层人员进行沟通？继任者能延续格力的这种企业风格吗？

董明珠：我不主张人际关系的管理模式。在格力曾经有一个现象，与领导走得越近的人越发财，我痛心疾首。公司曾任命了一个副总，人际关系也因此变得复杂，当时没人敢动他，有人甚至说“格力比国企还国企”。这触动了我，半年后我把他炒掉了。人家说我好斗，这也是其中之一。我当了总裁，谁也逃不过我的眼睛，我允许下属自由发挥。我坚持一个原则：在阳光下赚钱，把权力用好，不是为了权力伤害人而是为了企业。这个问题我早就看透了。我更多地是讲理，讲结果，没有我董明珠就没有格力的今天。但格力文化并不是我一个人做出来的，而是这十多年来公司上上下下摸索出来的，而且事实证明这是适应格力自身发展需要的企业文化。从一上任就开始考虑接班人问题，在中国企业中，恐怕只有我董明珠一个人。我现在培养的一个继任者只有29岁，很能干，当然他的成长压力也很大。

《新营销》：许多外资公司的人才到国有企业和民营企业后无法生存，为什么？你常说格力的人非常有能力，但出去的人都是垃圾。你的人才观是什么？

董明珠：这是一个企业文化问题。答案很简单：适者生存。老有人拿我和吴士宏比，说：南有董明珠，北有吴士宏。我说我比她差，至少她比我更有魄力，但最重要的是一个人能否清晰地认识自己。从格力出去了很多中层干部，但大都很难生存下去。什么原因呢？一是一个人的力量改变不了企业文化的基因；二是他在那里适应不了各种人际关系，因为格力不需要人际关系。很多人打电话说想回来，但我告诉他：一去无法回头。我可以有更多的人才可以培养，现在是千里马很多，伯乐太少。有些人会说：我很有才干，但在格力没有得到发挥。但如果在格力都没有得到发挥，那么这个人肯定不行。现在整个格力有25000人，中层不超过80人。一个人在格力能学到很多东西，如果他在一个企业能用心学十几年，我认为就是很优秀。

《新营销》：如果你和董事长的决策发生分歧，而中高层也反对你，你如何做？

董明珠：首先要解决自己的事，患得患失就什么也干不成。不要老是很自信，靠感觉办不了事，一定要讲究评估、客观。