李福官:从金龙鱼之父到婴童业新兵

李福官被一些老同事称为“金龙鱼之父”，对此他回应说，金龙鱼的成功并非一人之功，靠的是一支队伍齐心协力。

三年前，李福官离开金龙鱼，投资百润（中国）有限公司，出任该公司的董事长兼总裁。60岁在婴童用品领域创业，李福官的这个转身跨度，让很多熟悉他的人感到惊奇。

百润现在的主营业务是纸尿裤，这个市场现在是宝洁、金佰利、花王等跨国品牌的天下，作为市场的后来者，李福官的打法，既有当年金龙鱼经营哲学的影子，也有贴合中国婴童用品市场的营销模式。

带队伍 打基础

李福官创业时，纸尿裤市场的主力销售渠道掌控在跨国品牌手中。

跨国公司进入中国纸尿裤市场，在销售渠道的建设上，非常喜欢和大卖场、大超市合作。这些大卖场、大超市场地大，人流量大，适宜大规模出货。

近年来，中国婴童行业的市场正在快速发展，但是，市场也在发生变化。AC尼尔森的市场调研数据可以看出，卖场与超市的销售增长正在放缓，婴童连锁渠道的份额持续增加，婴童渠道的份额已经占据市场份额的一半以上。

但是，这些专业婴童连锁在解决了初期的生存问题后，下一步如何持续发展壮大，跨国品牌可能没有注意到，或者是无能为力。

跨国公司没有做的，正是李福官所擅长的。

指导和培训经销商方面，李福官经验丰富。金龙鱼进入中国市场初期，李福官及其团队提出了“一夫一妻制”和“协作共赢”的合作概念，在一个城市精心培育一家经销商，灌输金龙鱼的经营理念和价值观，手把手地帮助经销商成长，树立起他们的合作信心，这种与经销商“协作，发展，共赢”的合作关系奠定了金龙鱼的发展基础以及后来的成长。

李福官说：“我们的产品定位是中高档的产品，现在的销售渠道主要是专业婴童连锁，我希望通过与专业渠道的紧密合作将销量和品牌做大。我们跟这些婴童连锁的合作不只是简单的买卖关系，我们会协助他们做好门店的品类管理，培训店长和店员，让他们了解产品的特点和使用知识，协助门店提升专业的服务能力。同时，整合双方的资源共同制定针对性的产品推广策略和促销方案来培育消费群体”。

李福官表示：“我们的合作方式对婴童连锁有不少的启发，我们也希望他们能够用同样的方式去要求其他品类的厂家提供这样的增值服务来提升门店的专业服务能力，门店在市场极度的竞争中能够立于不败之地，这种增值的服务也是他们愿意和我们合作的原因。”

中国创业企业的“三五现象”颇为突出，企业的生命周期只有3～5年，经营的规模达到3亿～5亿元后，企业成长停滞不前，后劲不足。李福官认为三五现象的根源在于企业急于求成，为了规模，不计后果地使用短期刺激策略来提升销售额，而忽略了品牌和渠道的建设工作，这种做法往往透支了未来。国内的一些婴童、服装和运动用品的企业，不断向经销商压货，或者鼓励零售商进货，超出了市场的消化能力，结果为存货所困扰，业绩就会无可避免地下滑。

李福官表示这三年百润关注的是产品改革创新、品牌和渠道建设的工作，目的是希望做到“小而美”，为将来的发展储蓄力量，销售额并不是最主要的考量目标。

纸尿裤市场的巨大商机

李福官三十七岁从新加坡到中国来创业，从零开始一步一步创立了金龙鱼的庞大事业；五十二岁又去商学院读硕士。

今年63岁的李福官解释说，成长中的中国市场给创业者带来巨大的商机，只要有梦想，有追求，中国就能够提供给每个人平等的机会，年龄不是问题，是否有决心和拼搏的精神才是关键。

中国纸尿裤市场的容量在250亿元左右，市场的渗透率只达35%左右，随着消费者的消费观念改变和消费能力的提升，市场发展的空间还是非常大。

纸尿裤与粮油产品有较大的差异，除了合适的经营模式，产品品质极为重要。

国外发达国家儿童的纸尿裤使用量平均一天大概8～10片，和婴童的排泄次数基本相符，用一次就扔；但在中国市场，儿童平均每日的纸尿裤用量是3～5片，一片纸尿裤要承担2～3次的排泄，这对产品的品质提出了更高的要求。

李福官表示，要与跨国公司竞争，国内企业必须生产高质量的产品。百润的纸尿裤革新了跨国公司的技术工艺，生产出更轻薄柔软，吸水量更大，而且不起坨、不断层的第三代产品。李福官说：“现在跨国公司的市场份额虽然大，但是，任何市场的品牌份额都不是永恒不变的，我们只要做好我们的产品，做好我们的市场工作，我们就具备了发展与壮大的能力。”

【对话李福官】

Q：您之前在粮油行业做出了令人瞩目的成绩，为什么会在退休之后选择进入婴童行业？

A：选择一个新行业从零开始建立事业，确实挺有挑战，但也很有意思。

中国的婴童行业发展只有短短的20几年，总体上来说还是很年轻，市场充满潜力和机会可以说是我果断进入的主要原因。

至今为此，这个行业除了奶粉之类的商品是相对成熟之外，其他品类大部分都处于初级阶段。以纸尿裤为例，国内市场的渗透率不到35%，市场拓展的空间巨大；同时，中国的城市化进程带来消费升级的动力，再加上中国家庭经济能力提升，对于孩子的消费更加重视，国家二胎政策的逐步放开都让婴童事业有更广阔前景。

目前国内的婴童用品市场并不很规范，同时国际品牌占据非常大的份额，国内品牌参差不齐，市场需要更高的标准、更好的品质来满足消费者的需求。因此，经过慎重的调研，我们最终选择婴童用品行业，现在是以纸尿裤打头阵，后续还会有一系列的婴童护理产品。打造一个国人信赖喜爱的婴童品牌，我觉得这是件很有意义的事。

Q：从粮油到婴童，在很多人看来，这是两个完全不同的行业，您认为粮油行业和婴童行业有什么共同之处？

A：这是两个不同的行业，行业特点也比较明显，粮油产品是一个国计民生的大众化快消品，消费者要的是安全与健康，经营者要用“良心”来经营，而婴童用品是一个特殊群体的专业快消品，她要用“爱心”来耕耘的。为什么我这样说呢？因为婴童用品这个行业非常的特殊，使用者无法清晰表述他的使用感受，而且每一个使用者的使用需求只有短短的几年，父母在选择是这类产品时是非常的谨慎和挑剔的。因此，我们需要更加用心去关注和了解婴幼儿的真正需求才有可能做好我们的产品。

如果说我在金龙鱼的管理风格对贝舒乐有何共同之处，我想一个是产品的不断创新升级。因为我本人是工科背景，对技术有某种执着的追求。我会要求团队在产品技术创新上投入巨大精力，并聘请了国内最顶级的纸尿裤专家负责研发的工作；另一个是渠道的创新共建，我在金龙鱼时创立了“一夫一妻制”的经营模式，让经销商与企业协作共赢，真正的成为稳定的合作伙伴，共享了品牌发展的成果也是我们今天倡导的合作模式。

Q：金龙鱼的成功经验对你经营婴童用品有什么借鉴的地方？

A：金龙鱼进入市场是在改革开放的初期，能够取得成功是当时占据了“天时，地利和人和”的因素。今天，中国的市场已经不是当时的状况，市场的竞争和消费者的需求已经有了非常大的变化，我们希望取得成功就必须要更加了解消费者真正的需求和行业的竞争业态。

金龙鱼的经验让我们能够更快的制定出差异化的产品来满足不同消费群体的差异化需求，我们也清楚如何整合渠道的资源为双方创造价值，同时，如何制定有效的营销策略和促销方案来经营我们的产品，这些都是我们可以借鉴的地方。

Q：相比粮油产品，婴童产品更注重体验式营销，具体差别表现在哪些地方呢？

A：我以前做粮油，更多的是做消费者的理念营销，但是，我发觉到婴童用品除了理念营销之外，更需要关注的是购买者的体验营销工作。从AC尼尔森的市场调研报告你可以看到妈妈在购买纸尿裤的时候，对于产品性能的关注度比品牌知名度还要高。

婴童用品不像其他的商品一样是由消费者的个人体验和喜爱来选择的哪个品牌，它的购买者是不使用和体验产品的父母或家长，使用者是不会表达使用感受和体验反馈的婴幼儿，他们是由父母来做决定的，但是，年轻的父母在替孩子购买用品的时候往往存在对产品知识和经验不足的问题。

所以我们努力的去教会年轻妈妈们如何用正确的标准去判断哪个产品最合适，我们在终端现场做产品演示，使用标准化、科学的方式来进行现场产品的性能对比，针对产品的吸水性、反渗度，是否起陀断层等关键指标的表现，让妈妈们在现场看得见摸得着。这样的现场体验演示我们每天都在数千个终端进行，让消费者对产品体验在眼见为实后，更加清楚自己的选择。我们同时在终端发放试用装搜集妈妈们真实的体验报告进行汇总评估，以不断完善和提高我们产品的品质。我们相信，好的品质是会口口相传，按现在的话说是口碑传播和影响力。