人力资源管理规划案例分析

摘 要：随着市场竞争的日益加剧，企业间的竞争演变成了人才的竞争，谁拥有一批高水平，高素质的人才队伍，谁就赢得竞争的优势。本文以A公司为例，根据人力资源管理理论，介绍了公司人力资源现状，并依据人力资源特征对其现状进行了分析，找出了存在的问题，提出了进一步改善人力资源管理的措施和办法。

关键词：人力资源规划 现状盘点 存在问题 未来管理措施

人力资源规划是指根据企业的发展规划，通过企业未来的人力资源的需要和供给状况的分析及估计、对职务编制、人员配置、教育培训、人力资源管理政策、招聘和选择等内容进行的职能性计划。本文以A公司为例，对人力资源规划编制进行说明和分析：

一、公司简介

A公司现有资产总额29.6亿元，在册职工5000余人。设有国家级技术中心和博士后科研工作站。主要生产合成氨、尿素、三聚氰胺等59种100多个型号的产品，年销售收入25亿元以上。

二、公司人力资源现状盘点

1、员工岗位结构分析

目前公司领导有7人；中层领导干部232人，占员工总数4.5%；一般管理人员（含党群系统）608人，占员工总数的11.87%；工程技术人员509人，占员工总数的9.95%；生产工人3762人（其中辅助生产工人818人，维修工人947人，分析人员361人，包装人员273人），占员工总数的73.5%。

2、员工年龄结构分析

35岁以下的员工有983人，35～45岁的员工有2370人，45岁以上的员工有1765人。员工年龄结构分布极不合理，年龄偏老化；

3、青年员工学历结构分析

目前公司青年员工具有大专及以上学历的仅为375人，占青年员工总数的38%。青年员工是公司的未来，他们的素质代表了公司未来骨干员工的素质，从现有人员数量和质量上看，都无法满足公司战略目标转移和持续发展的要求。

三、公司人力资源管理存在的问题及分析

通过对公司内部情况和外部环境的调研及综合分析，初步确定，公司目前存在的人力资源困境是：

1、人才流失，不能有效吸引人才

为留住人才公司曾提出待遇留人、事业留人、感情留人。可现实并非如此，一是待遇低，难以吸引优秀人才；二是激励机制不健全，政策落实不到位，现有人才的作用得不到很好发挥，造成了中青年人才的严重流失。三是公司在招聘人时缺乏科学的标准，错误的认为能力越强越好，学历越高越好，也正是这种择人标准为人才流失埋下了隐患，也为公司带来投资成本的增加；高素质的人才进入公司后，公司难以提供令其满意的薪资待遇和成长发展环境，也就难以使其在公司安心工作。

2、员工工作动力不足，心气亟待提高

去年初我们对公司青年员工满意度进行了调查，结果表明许多员工满意度不理想，反映出的不仅是劳动报酬、人际管理、劳动条件等直接因素，还有人力资源管理中的方法问题：

（1）公司的薪酬体系是沿袭以前摸索出来的一套机制，主要是考虑内部环境的平衡和整体激励，没有体现高、中、低级人才的收入差距，人才的劳动价值得不到合理的体现。

（2）绩效考评体系不健全，对员工业绩评价系统无制度支持及约束，对关键岗位的人员起不到实质性的激励作用，严重挫伤了这部分人员的工作积极性和工作热情。

（3）公司现在运行的“工作标准”体系没有从根本上解决作为员工发展、激励、考核与调整的基础性工作；与之相配套的岗位设置、定编定员等基础性工作不完善。

（4）公司无成型的职业生涯规划，员工成长与发展无计划，没有自上而下的反馈沟通机制；员工升迁途径单一，除了行政管理职务的升迁外，没有其它的通道。

3、员工职业素质亟待提高

一部分员工因年龄、文化程度、技术能力等自身因素，以及公司激励和约束机制不健全等原因，导致他们：

（1）工作主动性处于较低水平，员工的等待工作行为、被动接收工作比较明显 ；

（2）工作中缺乏创造性；

（3）工作态度，特别是对工作的认真负责态度还是让人担心；

（4）缺乏工作情绪性，在工作中体验到高涨的情绪和紧张感不够。

公司生产一线员工以中技学历为主，还有一部分只有初中学历。虽然公司对生产一线员工的学历要求不是很高，但公司的质量直接和一线工人的技术密切相关，公司生产一线员工的学历偏低，需要通过培训进行改善。

4、员工年龄老化，急需培养后备人才

通过人力资源盘点显示，公司员工年龄结构老化现象比较突出，令人堪忧。

在未来十年，公司员工平均每年将以200人左右的数量自然减员（退休），这期间还没有计算每年因各种原因与公司解除劳动合同关系的人数，如果现在不进行必要的人才储备，到2018年开始公司人力资源将无法满足未来生产的需求。

5、岗位设置不合理

目前公司一般管理人员、维修、分析人员及辅助人员偏多。一线生产骨干、科研开发、工艺、电气、仪表工程技术人员作为公司核心能力人员应予增加。

前几年公司曾经请咨询公司帮助做过岗位体系设计，但在实施过程中仍不完善。各职位在公司中战略定位并不是非常清楚，有些职位是否有存在的价值或存在的必要不是非常清楚。导致现在管理、职能序列中存在职位过多，职责不清或不合理的现象。

四、公司未来人力资源管理措施

公司要实现战略的成功转移与持续发展，必须重点解决人才问题，建立起一套行之有效的人力资源管理机制。

1、优化人力资源结构。公司一方面要引入竞争机制，按照双向选择，优胜劣汰的原则，实行能上能下，能进能出的管理体制，不搞终身雇佣制，人力资源的激活需要一定比例的淘汰率作支撑；另一方面公司要全力实施后备人才梯队计划，有针对性的引进外部人力资源，为公司的发展提供新鲜血液，使公司走出困境。

2、进一步完善“工作标准”体系，优化岗位结构。根据公司经营目标及业务发展趋势，通过对原有“工作标准”的疏理，使公司岗位分布结构趋于合理，以适应公司发展要求。未来将逐步加大一线操作技术工人、工程技术人员岗位的比例；逐步压缩一般管理人员、维修人员、分析人员的比例；将根据实际对后勤、保卫岗位采用对外承包形式。

3、建立科学、合理、有竞争力的薪资、福利体系。公司必须大刀阔斧地改革原有的工资制度，真正建立与业绩紧密联系的薪酬体系，使员工既有压力，不进则退，又有外部推动力，不断改进和提高绩效。

（1）薪资水平必须具有一定的外部竞争性，要了解市场同行业的薪酬水平，建立符合市场价值规律，具有竞争优势的薪酬体系。

（2）建立员工需要的、有吸引力的福利。福利项目设计得好，能给员工带来较大的方便和满意度，可以增强人才对公司的忠诚度，还可以提高公司在社会上的声誉。

（3）加强对关键岗位核心人才的长期激励，根据人才的不同特点采用物质激励和精神激励相结合的效能。公司在吸引人才方面还可以制定多样的、具有吸引力的股权激励政策，通过将个体的利益和公司的利益统一起来的办法，让每个员工都是公司的所有者，从而在公司内构建“利益共同体”，增强人才的责任心，激发积极性和创造性。

4、对员工进行职业生涯规划、提供培训发展机会。员工培训是公司着眼于长期发展战略必须进行的工作之一，也是培养员工忠诚度、凝聚力的方法之一。通过对员工的培训，员工的工作技能、知识层次和工作效率都将进一步加强，从而全面提高公司的整体人才结构构成，增强企业综合竞争力。未来几来员工培训应达到的目标是：（1）达成对公司文化、价值、发展战略的了解和认同；（2）掌握公司规章制度、岗位职责、工作要领；（3）提高员工的知识水平，关心员工职业生涯发展；（4）提升员工履行职责的能力，改善工作绩效；（5）改善工作态度，提高员工的工作热情，培养团队精神。

参考文献：

1.李洪蕾.人力资源战略的规划建设与实施程序分析[J].中国城市经济,2010,(12).

2.吴少华.企业人力资源规划的控制与评价[J].中国商贸,2010,(08).