科伦药业:内控与信息化并存

企业信息化与医药行业联姻后会有何结果·科伦药业用自己的行动作出了说明。

2008年5月29上午，在紧张筹备了三个月后，科伦药业管理信息系统核心项目正式启动。

科伦药业董事长刘革新亲自参加启动会议， 启动会上因提供商迟到而面色不善的刘革新严肃地表示：“对项目中能力不够、作风拖拉、敷衍推塞的项目成员，将采取火炉原则，随时提出更换，并严肃处理。”作为国内大输液行业的龙头，科伦药业对自己的流程再造充满期待。

科伦药业信息化建设的最初目的是为了满足上市公司信息披露的要求。初期主要是以ERP为核心的系统建立，包括人力资源，供应链，财务，资金这些系统的建立。实际上到目前为止，这些系统也是公司的核心系统。具体来说，就是围绕核心系统建立一些产业上游、下游延伸的的运输系统、质量管理系统、仓储系统以及电子监管法的系统，进行有效的业务流程整合，数据整合。

从企业上市之后，科伦药业发展速度迅猛。高速发展导致了一系列新问题产生，这其中涉及到相应的并购、新业务模式的产生，这样的新情况就要求系统能够快速满足企业的需要，而对科伦药业来说这样的转变是一个比较大的挑战。尤其是系统的高可用性和业务的连续性，是要考虑的重点。

科伦药业信息部总监徐华林把科伦药业信息化建设划分为起步、巩固、提升、成熟和稳定五个阶段。目前，科伦药业处于巩固阶段走向提升阶段的过程中。

在徐华林看来，科伦药业信息部的工作依责任重大。用徐华林的话说：“每一步都有如履薄冰的感觉。如果不在这个岗位，不负这个责任，才能真正松一口气。没有压力的岗位是不存在的，每个人，每个岗位都会肩负自己的责任，在公司最平凡的岗位从事最艰苦的工作是我们公司一个誓词，实际上科伦药业的基础数据管理员或是数据工程师所从事的大家看不见的工作，在支撑着公司每天的正常的运营。”

信息化协力内控

在科伦药业实现信息化的过程中，科伦药业最大的秘诀在于企业内控和信息化相互依存。

ERP信息化提高科了伦药业内控执行力，内控不是一个部门的事情，而是整个企业的事情，只有企业内部各部门相互协作才可以达到好的内控效果， ERP正是将各部门联系在一起的绝佳的工具。ERP系统对企业内控的帮助除了体现在联通各部门，还在于将企业的管理规范化、流程化。

行业或是企业之间业务模式的不同，是导致各自之间供应链管理方式差别大的本质原因。身处医药行业的特点使科伦药业有比较特殊的供应链管理需要。比如说 GSP和GMP的规范，因为针对大输液这个行业来讲，供应链有自己独特的地方——供应链实际上是一个大范围概念的供应链，不仅限于库存管理，实际上还包括前端采购、销售，并已经延伸到了销售客户的订单管理及后端的销售开票和回款管理。这几乎是一个从上游采购到下游销售回款一个全过程的管理。

特殊的业务模式要求科伦药业的企业信息化系统能够最大限度的满足客户和公司的要求。对于药业行业来讲，24小时不间断的大发货量，对系统的高可用性、大并发数和业务的连续性，都提出了比较高的要求。徐华林对公司所有的信息化系统进行了梳理，制定了三个信息安全等级：核心业务级、普通业务级和一般业务级。系统是不是能够满足核心业务级的业务连续性是重中之重。

此前的科伦药业曾因为大雨引发设备故障，导致整个信息化系统瘫痪，从而导致业务中断，信息部紧急抢修了四个小时才恢复了正常。新总部搬迁后，科伦药业建立了新的数据中心，并设立了同城异地的数据灾备中心。同时在总部数据中心，初步建立了企业自己的虚拟运营系统，这可以说是一个初步意义上的企业私有云。这样科伦药业减少了业务系统对硬件的依赖性。不会特别的依赖某一台机器或是某一个交换机，硬件依赖性的减少大幅度提高了系统的可靠性，系统不再因为某一台机器的崩溃而崩溃。

IT发展思维

徐华林认为，作为信息部门的负责人，一定要以IT发展的视角来看待公司的相应业务。如果是仅限于公司领导交代的事项的话，企业的信息化很难做好。核心系统上线的时候每一个工作口一线人员都非常辛苦，原有的手工账要做，系统上的要做，同时还要账账一致，账实相符。这样的流程下账目核定起来的工作量非常大。当时的员工工作量是平时工作量的三倍。

在科伦药业企业信息化的建设过程中，对内部控制执行者的岗位技能有更高的要求，“IT技术不是灵丹妙药，如果企业目前的管理水平和信息化水平较低，那么，提高企业现行的管理水平、优化业务流程并逐步使管理系统对业务流程有一定的控制力，才是当务之急。此后再利用信息系统，内部控制方才有实施基础，否则将会事倍功半。”徐华林分析称。

为了加强内控，科伦药业有两项基本核心制度，二十四小时复命和首问负责制。首问负责的意思就是有客户或外部人员来询问某一件事情或问题，如果是你本人或是本部门负责范围内的，你有义不容辞的责任帮助解决回答问题。如果不是由你或者你本部门负责，那么你必须去引导询问者找到能够解决这个问题的人或是部门负责人。并且还要不断落实，确定问题是否得到了解决。根据这项制度，形成了内部协同的职责和要求。来提高信息系统的满意度，也便于系统的优化和完善。

科伦药业企业信息化系统第一次上线的时候，信息部几乎处在崩溃的边缘，由于流程的浮躁性、缺乏对大数据的预见性，标准产品不能完全满足公司的业务需求。所以每天要面对来自内部用户和外部客商的大量抱怨，所有的压力都集中在信息部身上。但是徐华林认为：“不管一个企业推进何种新项目，抵触情绪是肯定会存在的，在于坚持，始终有一个信念，任何一个项目都在于坚持，在最艰苦的时候坚持下去，最终一定会有回报有成果的。”

在徐华林看来，信息部门首先要融入到业务之中去，理解公司的业务流程，才能做好项目。企业的信息化负责人来讲，已经要将IT战略落定。对企业来讲，采用最新的技术不是最重要的，最重要的是采用合适的技术架构来建立合适的项目，实现对企业的管理与发展的支撑。这一点在项目实施的过程中一定会有业务专家，作为项目的关键成员，作为信息部门不一定每个人都会完整的理解公司全部的业务流程，但是肯定会有每一个事业口的业务专家来参与。