从希望童书到童书希望

摘要：作为山西出版传媒集团深化体制机制改革、转型跨越发展的一个缩影，希望出版社连续几年的大步发展正成为一种现象，受到业界关注，在生产规模逐年扩大、图书品牌日渐成群、联动产业不断延伸中，希望出版社已经走出了一条童书出版的希望之路。

关键词：希望出版社 改制 跨越 全国排名第10位

2012年对希望出版社来说是一个新时代的开始，在刚刚公布的中国出版2011产业发展报告全国出版社综合指数排名中，该社在少儿社中首次排名全国第10位。这是转企改制给希望出版社带来的崭新的跨越，它是希望出版社成立20多年来的一个历史性突破，这也是一个艰辛而富有激情的跨越，它记载着希望人破茧成蝶的一个个片段、一份份努力。

一、引进民营人才，革新分配机制

――由有了图书找市场到建了渠道上项目

当今中国，重视早教已成社会风潮，以出版少儿图书、少儿教材教辅为主的希望出版社，一度被同行们认为是天赐福音。然而希望人很明白自身的内部机制，多年形成的教辅依赖症，让早已进入小康的希望社在许多方面还停留在传统的模式上，其出版实践在某种意义上一直游离于市场经济体制之外：队伍缺乏市场操控能力，产品缺乏市场竞争力，品牌缺乏市场影响力……产业发展基本靠教辅打天下。

2009年，按照山西出版传媒集团体制改革与机制创新并重的改革方向，希望出版社在转企改制后，从制约自身发展的瓶颈找原因，不断探索和完善符合本社发展实际的体制机制。在经过充分的调研后，梁萍社长认为在制约该社发展的诸多因素中，体制是根本，人才是关键；首要任务是突破现有体制，引进关键人才、激活整个队伍，通过借脑、借力，整合资源，为我所用，最终达到借市、育市、开市、占市的目标。

在希望社领导班子看来，民营企业的市场嗅觉、应变能力是该社亟待加强的，融入民营人才将会取长补短，融入民营人才也会形成异质资源整合，异质资源整合才会激活内部活力，才会产生“鲶鱼效应”。按照山西出版传媒集团“用好现有人才、稳住关键人才、引进急需人才”的人才理念，希望出版社打出了体制改革的第一记重拳：高薪聘请民营业界翘楚，塑造过硬营销团队，打造希望童书的市场新形象。

经过认真考察、多方接触、严格选拔，曾经有过愉快合作经历、在民营教辅市场有一定规模和良好口碑的辽宁龙图文化公司年轻的经理高明俊进入了希望社人才选拔组的视线，双方一拍即合，高明俊成为希望社历史上第一位真正引入的外脑，出任该社下属市场教辅推广公司――广通久公司的总经理。此前，高明俊与国有出版企业曾有过初步的合作经历。在今天更加成熟的他看来，国有企业的稳固可靠以及它所拥有的广阔平台，正是他最需要的依托。所以当希望出版社向他发出诚意邀请时，他欣然接受。

与民营人才合作在出版社范围内已是不乏先例，但是将民营人才直接纳入国有体制内，成为国营企业的一员，却鲜有新闻，这是希望出版社的一种尝试，也是希望社在体制改革上的先例。正如他们希望的那样，就是这个最初的改革举措，带来了希望社此后鲜明的变化――发行队伍由弱变强，图书市场逐步扩大，品牌规模日渐扩张，希望社也由此驶入了发展的快车道。高明俊入主广通久公司以来，一串连续动作带来了全新的变化：针对公司制度只见于纸上的状况，他重新建章立制；在公司内部展开问卷调查，摸清公司员工思想动态；从建设渠道开始，打通公司产品走向终端的梗阻；从绩效考核着手，激发员工工作的积极性。几个轮回下来，从前涣散的广通久公司变成了一个人人有目标、个个有收获的紧张而有序的战场。

体制机制活了，改革的成效也显现了。一年时间广通久公司就扭转了久亏不盈的局面。这是希望社打的一个漂亮仗，其意义不仅仅是利润的增加，更在于它的影响深远，他们拥有了一支精干、高效的营销队伍，并发作用于编辑领域，并发作用于全社面貌。广通久公司的成功，也让希望社的领导班子更加坚定了改革的决心，通过一系列有针对性的绩效制度改革、人事制度改革，奖勤罚懒，任人唯贤，希望社内部形成了员工争先恐后、部门团结协作、领导职责明确的良好发展氛围。

有了初步合作的成功，梁萍社长决定让“鲶鱼效应”发挥到极致，加大内部考核力度，把与民营公司的合作推向深入。2010年，希望出版社以辽宁龙图文化公司为基础，成立该社东北出版中心，并把与高明俊在广通久公司的合作从年薪制改为利润分红制。以利润分红提升效益，以利润分红留住人才，既符合现代企业发展趋势，也符合希望出版社的发展实际，更符合作出巨大贡献的合作方的切身利益，是一个更加深入、更加科学的共赢合作。“利润分红让我的成绩得以确认，东北中心成立体现了希望社对我的全面认可，作为希望社的一员，我必须全力以赴。”高明俊如是说。

是制度留人还是诚意留人，我们姑且不论，但希望社与民营翘楚合作所实现的双赢，却让我们看到了一个奋发有为、力争上游、志存高远的希望出版社，他们以敢为人先的胆识、识人用人的气魄，积极破解企业发展的人才瓶颈，在短短的时间内，实现了历史性的突破。不久，高明俊被希望出版社聘为发行总监，全面负责希望出版社市场图书的发行营销。在工作中，高明俊先生充分发挥自身优势，带领希望社发行队伍，逐渐建立起一个信息详细、目标明确的少儿图书市场地图。他们一改过去先生产、再营销的传统程序，将处于终端的营销提到前端，从摸渠道、定营销开始，再根据渠道上项目。这种从渠道中来到渠道中去的营销策略，省去的不仅仅是猜市场、闯市场的环节，更重要的是节约了猜市场、闯市场的盲目性成本。

2011年，希望出版社与民营公司的合作迈开历史性的第三步，合作面更宽了，合作程度更深了：与湖南厚道文化公司合作成立希望出版社南方出版中心，在华南地区实现产品开发、项目招标、物流中转；与高明俊的合作从利润分红深入到项目股份制。随着市场的开发，优势项目的增多，希望社积极探索新的机制，按照责权利有效结合的对称性管理原则，采用利益共享、风险均担的股份制合作方式，在0～6岁低幼读物出版中允许高明俊参股49%，这样高先生与希望社你中有我、我中有你，真正成为利益共同体。梁萍社长说：“股份制合作是我们按照集团跨越发展的要求进行的有效探索，这种合作机制，留住的不仅仅是一个人才，更重要的是企业管理者与被管理者的才能在互动中进一步解放出来，由此而来的一种新的发行机制将激活队伍，也激活市场。我们对这样的合作充满信心。”

目前，希望出版社已经建立了成熟的市场渠道，回款率达到了历史性的90%； 2011年，该社有效直销网点达268个，年销售码洋近4亿元，市场图书比例不断上升，利润与影响力再度攀升，体制机制改革和专业人才的引入，让希望出版社真正充满了活力。

二、签约重点作家，培育自主品牌

――由追赶市场到引领市场

开了希望出版社与作家们深度合作的序幕。徐玲是与希望出版社有良好合作基础的多产作家，多年来一直从事一线教学工作，对青少年和学校生活十分熟悉，她通过活泼灵动的笔触创作的反映农民工子女生活状况的长篇励志儿童小说《流动的花朵》被希望社看好，并邀请专家学者多人审读并与作家反复商讨，几度修改之后在希望出版社出版，梁萍社长说：“希望社的责任就是为广大青少年打造精品读物，我们对自己的要求是高标准、高起点，也积极引导帮助作家出手不凡、志存高远，我们相信付出必有回报。”这不仅是远见，也是现实。2009年此书一举获得“五个一工程奖”。该书的获奖，代表队的不仅是荣誉也有市场。截至目前，《流动的花朵》累计印数达13万册，梁社长说过：“好书就一定是双效书”，可见她深悉图书市场的奥妙；该书的获奖也不仅仅提升了希望社的影响力，也强化了作家对希望出版社的认可度，更直接催生了双方之后的深层次合作。截至目前，与徐玲签约后，徐玲陆续把《酷炫课堂》《403的俏MM》《天下无妖》《海豚2号》《我的红狐狸妹妹》等原创儿童文学作品交由希望出版社出版，这些作品不仅扩大了希望社的原创品牌，而且为广大少年读者所喜爱，甚至在不少读者心中，作家徐玲早已是一位偶像级人物。徐玲及徐玲的儿童文学作品，已经成为与希望社紧紧相连的品牌。

通过和重点作家的合作，以点带面继续挖掘可以深度合作的其他优秀作者资源，做好书，做品牌书，扩大自主品牌，以品牌引领市场成了希望社的又一个动作。《中国著名儿童文学作家评传》是希望出版社的本版书，希望出版社领导班子敏锐地觉察到它有着传承和积累价值，以前陆陆续续出版了好几种。然而在做书的过程中，由于思路、工序、管理、营销都比较粗糙，不仅没有品牌效应，而且在市场露面的机会也不多，出版以后有一段时间库房积压严重。梁萍社长让大家思考好书为何不能被市场认可？他们经过认真研究，从补充、完善我国著名儿童文学作家名录做起，继续收集、充实作家材料，重新策划、精心编辑，摒弃过去零散出版的模式，一次性推出全新的整套《中国著名儿童文学作家评传》丛书，该丛书集资料性、研究性、可读性于一体，进入市场后很快得到读者认可，并引起学术界的关注，2010年获得第三届中华优秀出版物奖。

中国出版政府奖是我国新闻出版领域的最高奖，是从每三年的数十万个新书品种中挑选出来的，是全国500多家出版社角逐的目标。希望出版社迎难而上，在遍查该社多年的优秀资源之后，将目标锁定在儿童文学学术研究领域的一流大家蒋风身上，蒋先生的《玩具论》奠定了学界研究的基础，曾在希望社出版发行少量册数，内容也止于1985年。希望社编委会认为近30年中国社会发生了巨大变化，玩具的品种和作用与过去相比有了非常大的变化，而且学界的最新研究成果也值得总结，如果能把这些内容挖掘出来，重新出版《玩具论》，将成为填补我国玩具研究领域的一项新的重要成果。2009年，希望社决定与蒋风先生再度合作，出大力气共同打造这本不可多得的学术著作。图书出版后，很快引起国内儿童文化研究界的重视，2010年，《玩具论》（增订本）顺利拿到了第二届中国出版政府奖。

与重点作家深度合作，让希望出版社在短短时间内拿到了“三大奖”的正式奖，这在建社以来尚属首次，在业内也不多见。他们高兴，但没有止步。2011年，希望出版社与我国著名科普作家刘兴诗教授合作，推出的《讲给孩子的中国大自然》荣获该年度国家科技进步二等奖，成为全国4种获奖图书中的一种，也为山西出版界填补了获得国家科技进步奖的空白。“讲给孩子”系列丛书，是希望社两代人共同打造的一套原创科普图书，其能摘得国家级大奖可谓水到渠成：《讲给孩子的中国地理》获得中华优秀出版物提名奖，《讲给孩子的中国大自然》《讲给孩子的世界大自然》获冰心儿童图书奖……这个系列的品牌图书一直在不断开发、不断扩张，也在不断印刷、不断投放市场，目前该系列已出版10个品种44册，成为希望社的长效品牌图书，累计销售15万套80余万册，销售码洋达到2500万元。这些奖项大大提高了希望出版社的影响力，同时这些书常常出现在政府采购书、推荐书的名单中，也创造了丰厚的经济效益。

以这些品牌图书为中心，希望出版社围绕低幼、科普、儿童文学三大板块新开发的四大工程的图书集群，也正在陆续投放市场，成为该社扩大自主品牌的新动作。0～6岁希望宝贝摇篮工程，该工程涉及51个品种，384册图书，预计投资1200万元；E时代科普工程，该工程涉及9个品种，130册图书，预计投资910万元；“金土豆”原创儿童文学工程，包括玄幻儿童文学“千迷千寻”系列、“冒险三人组”系列、“希望树・成长书”系列、冰心儿童文学新人奖大奖得主麦子短篇小说系列等；“‘蒲公英’走出去”工程，该工程涉及32个品种，110册图书。这些图书有的已经在市场上形成品牌优势，成为渠道经销商重点要货的对象，有的将在2012年后半年集中上市。希望社的自主品牌正在成群扩大，正在一批批走到市场前端。

栽下梧桐树，引来金凤凰。渐渐地，童书市场中希望社的图书成为市场追逐的对象，慕名合作者越来越多，2012年宁夏书市中，一套起印5万套的全新《恐龙》再度成为大家关注的焦点，在希望社的展台上，采访者、合作者的身影络绎不绝，找“希望”，成为年度书市的一大现象。

三、创新经营模式，拓展产业链条

――由出版经营到经营出版

企业要发展，经营是关键。就出版业经营而言，主要是出版产品的经营，是专业的经营、主业的经营；而经营出版则是围绕出版主业，运用市场手段，将出版资源重新整合，以增强其实力、延展其产业、提升其效益。希望出版社按照山西出版传媒集团转型发展的精神，致力于把出版社建成一个集产学研用于一体的出版传媒组织，在经营管理上不断创新，充分利用出版资源合纵连横，做强主业、做大产业。希望出版社先后成立的东北出版中心、南方出版中心，不仅拓展了经营空间，为希望社图书产品的经营提供了渠道上、物流上的保障，而且为希望出版社进一步扩大经营、延伸产业提供了可能。

然而产业要发展，地域因素是一大关键。北京是全国政治文化中心，也是信息、资源最集中的地方，充分利用北京的各种资源，会弥补我们地处欠发达地区的天然缺陷。2012年，基于进军北京和转型发展的考虑，希望出版社与北京初乐园幼儿教育科技发展有限公司合作，共同发起成立了“高品质早期教育服务标准化协会”，并在此基础上组建希望出版社北京出版中心。中心下设希望社和初乐元公司共同成立的“希望乐元公司”，由希望出版社控股，进行幼儿教育产品和服务的推广。股份公司由希望出版社社长梁萍任董事长。董事会由双方班子成员参加。这是一个严格意义上的公司化体制，也是希望出版社体制改革的又一个创新。一方面，这个体制具有严密的组织机构、运营模式，有规范的章程；另一方面这个体制也使希望社实现了跨越式发展，迈开了希望出版社从出版经营到经营出版的新步伐。

合作方北京初乐元幼儿教育科技发展有限公司是一个幼教研究机构，它集研究机构、实体幼儿园于一体。“高品质早期教育服务标准化”体系融汇了中西早期教育理论与实证研究的精髓，开创性地以“标准化一日流程”为核心，将“课程设置”与“机构管理”相融合，从而构建成为一个完整的有机整体，从保教人员、幼师到家长，他们各自应该具备的资格、能力，以及他们应该与儿童之间的关系与沟通；从机构设置到环境评估等等，主要有十大维度的评价标准，涉及幼教的方方面面，这些体系不仅有序、全面、成熟，而且实用，是目前许多园所提升教育品质急需的产品。希望出版社就是将初乐园的科学理念，融入出版的产品中，这个产品不仅仅是全体系的图书，还有全体系的理念、全体系的服务，比如实体幼儿园的加盟、具体机构的实证指导、各种理念的培训等等。随着社会环境的不断改善，营销范围还会扩大，服务范围还会增加，管理将会更富人性化、更具专业化。用梁萍社长的话说，就是实现云服务，收获云收益。

在幼教事业蓬勃发展的今天，幼儿园数量急剧上升，设置也越来越受到重视，即使锁定其中的几十分之一、几百分之一，这也是一个可观的市场。幼儿群体是一个无限延伸的群体，梁萍社长希望为希望社找到一个无限延伸、无限循环的产业链已经从理想变为一种可能。幼儿教育可否成产业一直是一个分歧较大的争论焦点，但作为一块美味蛋糕它已经受到越来越多人的争抢是不争的事实，希望出版社的美味蛋糕已经做成，而且正在做大，哈尔滨涧桥西畔幼儿园即将开园，太原市金色大地幼儿园以绝对控股的方式顺利收购，并正常运转。在我采访时，高总监正在带领他的团队在作新业务的拓展，有三个中心做基地，加盟的幼儿园必然遍布南北市场。在希望社每个员工的心中都已描绘了一幅美好的前景。

当人们惊讶于希望出版社改革的一系列成就时，其背后那一步步跋涉、一串串足迹，一次次寻觅、一回回探索尤其值得我们体味――

让我们回头翻开希望出版社这几年的工作主题：“整合”“提速”“品牌”“转型”“创新”，一种一心向前、追求一流、追求卓越的气势扑面而来。然而这种气势并非空穴来风，那些经过认真策划的“两大工程”“三大战略”“做好三大板块”“建设四个项目”“做强六大品牌”“解决两个问题”……一张张发展蓝图，一个个美好的愿景，贯穿在每一个报告中。这些项目、这些愿景有的已经成为现实，有的还在“战略”中，但一切都记录着希望出版现象，一切都昭示着希望出版社新的希望。

梁萍社长说：“我们的每一步都有着明确的目标，东北中心解决了产业规模问题，南方中心解决了物流问题，北京中心解决了转型发展问题，随着这些问题的解决，我们相信希望社必将迎来一个重要的跨越发展期。对于这一点，我们深信不疑，因此我们也务求自己脚踏实地。”是的，在采访中，我已经看到了希望出版社的明天，那就是他们正在为之努力的：低幼读物专业社，儿童文学重点社，科普读物特色社，版权贸易示范社，多元发展先进社。