沿着既定路线

作为处于战略突破期、一直向欧美车企产销模式看齐的中重卡制造商，什么是东风商用车现在最急迫的问题？

中国中重卡领域正在重塑生态圈。由国家基建投资政策拉动市场猛增的那段日子，如今回想起来已宛如梦境。2012年，这个市场猛跌20%，今年一季度，跌幅虽略有回升，但也达到了12%。

几年前政策拉动带来的透支性放量与包括中国在内世界经济的疲软叠加在一起，将这个行业从2009年、2010年过百万辆的“繁荣”，迅速拉回至每年93万辆左右的现实。

对不少焦头烂额的中重卡制造商而言，在当下的市场扩大份额，重塑与平衡各种关系，是一个需要研究的新课题，他们中的不少公司需要从战略到战术进行转变，好好思考资源分配以及与用户的关系。

尽管如此，黄刚看起来并不焦虑，这倒不是因为即便刨除东风柳汽的数据，东风商用车今年一季度依旧以超16.36%的数字稳居行业占有率第一的位置，而是作为这家企业总经理的他，早于几年前预测到如今的光景，并和他的团队未雨绸缪地提前进行了调整和变革。

2013年4月19日，《汽车商业评论》记者在上海国际会展中心见到黄刚时，他正熟稔地与赶到上海车展东风商用车会现场的供应商和经销商介绍新品，脸上依旧是标志性的笑容。

在这家中重卡制造商超过1000米的展台上，共有7台展车和7个动力总成的展品。

对标欧洲进口车、匹配康明斯发动机、采埃孚变速箱以及车载智能管理系统的高端产品天龙旗舰是它们的领衔者。它是在全新平台上自主研发的庞然大物，从三年前开始研发，满足长距离运输、准时快运、高出勤率的市场需求，比以往的天龙产品更高一个级别。

另一台东风天龙准重型中长途运输车，则在现有平台拓展开发，特点是低油耗、低自重和高可靠安全适应性，强调为用户提供针对性更强、综合经济效益更好的运输车辆解决方案。除此之外，还有四款技术升级新品，都是在成熟车型平台上实现了技术升级。

显然，这家有40多年历史的元老级卡车制造商希望通过产品的拓展和占领各个细分领域来赢得用户，但要想把自己打造成购车者的首选，需要在市场营销、服务等领域提供更多帮助，而不只是告诉别人自己每年到底卖了多少车。

黄刚和他的团队几年前便开始思考如何通过更综合的解决方案和细致的服务把用户吸引过来。现在看来，这一做法具有前瞻性，这些方法在市场高速发展期优势并不明显，但在市场恢复“正常”的当下，却能帮助东风商用车依旧保持进一步的发展动力。

除了通过三次垂直换代，拥有了叫好又叫座的新一代产品外，实际上，由发展网络向服务转型的行动从2007年已经开始，到2012年，东风商用车已基本完成营销转型的第一阶段任务，构建起了分品系、分区域、分行业的“三维立体营销模式”，并初步建立了战略经销商体系。

今年，他们计划将骨干经销商全部扩建为4S店模式，销售覆盖率能达65%以上，而在这个计划里，后市场的收益达到全部收益的六成以上，并在接下来的5年里追求客户满意度以及售后价值的提升。

不过，黄刚考虑得似乎更远一些，他希望能把东风商用车的品牌在现有基础和土壤中扶植起来。

从一般商业规律来看，市场到了最后，一定是更加细分、多样化的趋势，而品牌优势也将和细分化的产品一起有效转化成市场份额。东风商用车在这个时候推出天龙旗舰，更多意义上是在品牌层面站在了一个高点之上。

在移动互联时代，不只是电商，传统制造业也开始面临同样的局面——越是在常规市场竞争下，越需要回归商业本质，在靠市场增量带来企业增量的时代已成为过往的当下，这个本质套用到中重卡行业，则意味回归至产品研究、品牌管理、供应链整合和管理能力，回归至以用户需求和服务为中心，最终回归到企业的创新力。

因此，东风商用车将上海车展的主题定义为“创新·价值”，他们希望通过在技术、产品和解决方案等细节上的研发和创新，使企业具有可持续性优势，并通过滚动市场预测，动态调整产销计划，不断削减库存，来保证全价值链的经营安全。

2013年初，在学习吸收日产管理经验10年后，东风商用车脱离东风与日产的合资公司，转而选择与老牌商用车集团沃尔沃合资（详见《汽车商业评论》2013年2月号《以全球应对全球》），显示出其对未来强有力的企图。

现在，这家处于战略突破期、一直向欧美车企产销模式看齐的中重卡制造商需要做的就是沿着既定路线将每一步走踏实。