《三国演义》与现代人力资本的开发和利用

【摘 要】《三国演义》早被有识之士看成是一部蕴藏管理智慧的“谋略大书”，尤其对人力资源管理、人力资本的开发与利用等方面，都给现代企业管理留下许多可供借鉴之处。现对其作一简要的剖析。

㈠

在传统管理中，人们通常看重的是诸如资金、设备等一类物态化了的资本，而对人力资本的开发和利用却显得无足轻重。现代管理（则）把人力资本看成是所有资本最为重要、也是最值得开发的一种资源。美国学者贝尔说：“所有资本中最有价值的是对人本身的投资。”一语中的，因为人力资本的产出值是其他资本所不能替代的。那何谓人力资本呢？人力资本（Human capital）亦称“非物力资本”，是由人的知识与技能可以为其所有者带来工资等收益，因而形成的一种特定的资本。它是一种“活的资本”，利用好了有更大的增值空间，它的效益增长，也势必影响组织的生存和发展。

虽然人力资本的概念是现代经济学家笔下的产物，可我们古人早就意识到它所具有的效力，如农民出身的皇帝朱元璋就毫不讳言地说：“才者，国之宝也。”作为一部被现代企业家所推崇的古典名著《三国演义》，其中就包含了如何利用人力资源、开发人力资本的真知灼见。比如，曹操就公开提出：“吾任天下之智力，以道御之，无所不可。”这里的“智”是指谋臣，即以智力为对象的人才资本；“力”不仅仅指武将，这里主要代表拥有的军事实力，包括武器装备、所占地域等物质资本。

我们不妨比较一下：袁绍在起兵之初踌躇满志地对曹操说：“吾南据河，北阻燕代，兼沙漠之众，南向争天下，庶可以济乎?”显然，在他的心目中，扩充疆土、抢夺要地才能得天下大势，把物力开发看成头等大事，忽视了人力资源的利用，尤其人才这一要素在群雄逐鹿中的战略地位。曹操却不然，深知用人之道，不仅四处网罗人才，还大胆起用从敌人阵营中的人才。如官渡之战开打之际，曹操正为如何破袁一筹莫展，当听说袁绍谋臣许攸“愤”而来投时，不觉“大喜，不及穿履，跣足出迎，遥见许攸，抚掌欢笑，携手共入，操先拜于地”。为何？正是曹操懂得人力资本的重要性，将战争的胜败系于一人之身。果然，正是许攸献上的偷袭袁军乌巢粮草的良策，曹操才取得官渡之战的决定性胜利。

“得人者昌，失人者亡”，这是一个不争的事实，魏蜀吴三国争霸，争的无非就是人才。谁在人力资本市场上抢夺的“蛋糕”越大，谁就把有主动权，占得了先机。

当然，围绕选才用人的标准，也引发对人力资本不同价值的争论。诸葛亮提出：“公天下之心，然后能举天下之贤”(《风宪忠告》)。看来他用人是德才兼备，的，或者说是“以德为先”的重德派。他虽重用魏延、杨仪二人，但深知二人皆有过人之才，曾密表后主刘禅说：魏延“性矜高”，杨仪“性狷狭”，就是说两人都不能团结人，皆为有才缺德。如果他在世时尚可制衡二人，去世后恐怕就无人能制之了。诸葛亮看人还是很准的。可恰恰是这位用人高手，才不能用其“长”，又不听刘备“此人言过其实，不可大用”的遗言，错用了马谡，导致“失街亭”这一惨败，但断不能用“贬值”二字来了却此案！

曹操就不然，他把“才”看成是人力资本的唯一价值符号，大胆提出“唯才是举”的用人标准。在建安15年(公元210年)春天的《求贤令》，公然提出：“若必廉士而后可用，则齐桓其何以霸世！……唯才是举，吾得而用之。”公元217年，行将就木的曹操，求贤之心愈切，在《举贤勿拘品行令》中更明确要求有司对那些“不仁、不孝而有治国用兵之术”的人，“各举所知，勿有所遗”(《三国志》卷一，《魏武帝纪》)。真可谓胆略惊人！没想这一招果然应验，终天下豪杰尽入他囊中，造成“猛将如云，谋士如雨”的强大阵容。

有一种观点认为，智力因素是人力资本的核心内涵也是人力素质最基本的反映。更有学者提出，人力资本是一种能力。笔者认为，曹操“唯才是举”的主张，正符合现代人力资本的新观念。有德无才谓之平庸，能力不能说是人力资本唯一的价值标准，起码是一个不可或缺的衡量条件。对人力资本必须要进行有效的投资，投放资本必须先要积累资本，古人都知道“学成文武艺，货于帝王家”这一从政的准则，“上知天文，下知地理”、学就文韬武略的诸葛亮岂不是择明主而事，成就一番惊天伟业的吗？

㈡

人力资本大致可以分成：核心人力资本、关键人力资本、潜力人力资本和基础人力资本。下面就结合《三国演义》，谈一下如何发挥这四类人力资本的效用。

1、核心人力资本

核心人力资本在现代企业中就是高管，他是企业人力资本的直接规划控制者，同时也是企业中处于核心地位的人力资本。一个组织要生存发展就离不开一支高素质的人才队伍，而统领这支人才队伍的“首脑”人物，就是核心人力资本的规划者和组织者。《三国演义》就把这种“得一人而得天下”的观念演绎到极致。

刘备在未得到诸葛亮之前，连个安身之地都没有，正是听了山野高人司马徽“盖因将军左右不得其人耳”的一句话，才幡然醒悟，决心要效仿周公用访贤的方式去改变自己的命运。于是刘备三顾茅庐请出了诸葛亮，从而制定“三分天下”大计。因为司马徽那句“伏龙、凤雏，两人得一，可安天下”的话高度概括了核心人力资本具有的不可替代的价值。出山后的诸葛亮，不仅屡出奇谋，实施联吴抗魏的既定方针，还举贤任能，为刘备集团织起了一张人才的大网。尤其“凤雏”庞统的相佐，加上法正、蒋琬等文臣，与“五虎上将”为首的一干纵横疆场的武将，生生从诸强的夹缝中打出一个“三足鼎立”的政权。试想，假如没有这“安天下”之才，哪能有核心人力资本的快速升值？组织的壮大和发展更是无从谈起。

现代企业的经营也如是，如果忽视了对核心人力资本的开发和利用，在管理最高层面上出现人才断档，照样会江河日下，没有后续力量可言。这点我们要佩服有“经营之神”的日本松下电器公司总裁松下幸之助，行将退休时把公司交给一个资历尚浅、但年轻有为的非松下家族出身的山下俊彦，正是靠着他的出众才干，提拔起一批有一批青年才俊，使核心人力资本得到最大限度的保值，从而给企业增添了无穷的活力。所以，企业必须居安思危，舍得对人才的核心资本进行投资，通过不断的整合，让这种资本在良性的循环中获得丰厚的回报。

2、关键人力资本

关键人力资本的作用可能不如核心人力资本的价值量这么大，但它的作用有时却关系到一个组织的成败得失，绝不能小视！简单地说，关键人力资本就是指关键环节岗位上的关键人员。虽然它有时只是发生局部的作用，但牵一发而动全身，一旦这种资本没有得到有效利用，常常对全局产生致命的影响。

《三国演义》中有较大篇幅描写了吴、蜀之间围绕荆州的争夺，笔墨精彩，常使读者为关羽“大意失荆州”而扼腕叹息。为何荆州显得如此重要呢？就是因为荆州相当围棋的“棋眼”，一旦局部失守，就会打乱整个盘面的布局，从优势转化为劣势。在这点上，刘备集团不是不知利害，就是在关键位置上用人不当，才导致一场几乎伤筋动骨的败局。

所以，关键位置上人的使用，常常关系到一个组织发展的命脉，必须慎而又慎。大家可以试想,如果守荆州的不是关羽,而换成赵云又会怎样?一个企业用对了人,人力资本自然会产生内部的增值效应,否则会适得其反。

3、潜力人力资本

潜力人力资本是指具有投资潜力的人力资本，即目前尚不够关键人力资本，但具有很强的培养潜力或在企业未来发展中起重要作用的人才。这类人力资本具有潜在的巨大升值空间，是一个组织能否长效发展的助推力。这点，在《三国演义》中也得到充分的说明。

人才的擢拔是要有眼光的，有的领导只重资历、看名望，不懂得发掘隐藏在平庸背后的人才资源。“三国”中有远见卓识的领导人就不然，例如东吴之主孙权，在用人上就能不拘一格，他“纳鲁肃于凡品”，“拔吕蒙于行阵”，还力排众议大胆启用“年幼望轻”的陆逊，将偷袭荆州的重大战役交他指挥。后来，在西蜀大军进攻东吴时，孙权拜陆逊为大都督，令他掌管东吴六郡八十一州诸路军马。正是靠着这些人才的潜力发挥的作用，方取得独霸一方的骄人业绩。

潜力人力资本的确不像上述两种资本一样功效明显，所以如何甄别、如何启用，并将其归入人才库，就变得尤为关键。当今企业应建立起一套有效的人才评估与人员测评的体系，让更多具有快速成长潜力的员工被提拔到关键岗位，并作为重点投资的对象来使用这类人力资本。

4、基础人力资本

一个组织要想平稳、有序的运转，必须有足够的人才保有量。基础人力资本是就是指对整体人力资本的使用，即确保组织基本运作与基本价值回归的人员。尽管这类资本创造的价值空间有限，甚至发挥不出太大的威力，但同样是组织不可或缺的资源。《三国演义》主要是为历史英雄“立传”，但其中也不乏对基础人力资本的利用与开发的描述。例如曹操四处罗致人才，不惜成本地壮大自己的队伍，其实就是要打牢政权的基础，为创业进行必要的人力储备。而西蜀的灭亡，除了关键位置上的人才凋零以外，与各个岗位上得力人员的整体缺失也有很大关系。

因此，除了为企业培养关键位置的人才外，也要注重对基础人力资本进行的开发利用，这决不是单纯的成本消耗，而是能产生更大价值回报的资本投资。

综上所述，四种人力资本使用对于组织来讲都是资本运作的过程，要采取不同管理策略，尽可能地发挥各类人力资本的效用。这方面，《三国演义》作为形象化的教材，无疑给了我们很好的启示。

㈢

下面结合《三国演义》，着重谈一下该如何开发和利用人力资本。

人力资源管理与人力资本管理是有一定区别的，不能混为一谈，其实人力资本管理是人力资源管理的核心。因为人力资本管理更偏重关注人的可持续发展，重视通过培训和激励并重等多种“投资”手段来提高人的价值。我们当然不能要求一部古典名著能与现代人力资本管理在理论上接轨，但《三国演义》确实有许多人力资本管理的手段值得品味和借鉴。

1、招贤纳士，选聘人才

人才引进也是人力资本的利用的一个有效途径，这点上《三国演义》也提供了很多范例。为了吸引人才、广开才路，各个统治集团可谓费尽心机。比如孙权“承父兄基业”“广纳贤士，开会馆于吴会”，“延接四方宾客”，“由此江东称得人之盛”。这是采用公开招聘的方式，其它途径《三国演义》也提供了不少。如荀向曹操推荐了程昱，曹操便派人到乡中寻问，“访得他在山中读书，操拜请之”，程昱终于归顺。这是举荐加访求。后来程昱继而推荐郭嘉，郭嘉又推荐刘晔，刘晔又推荐满庞、吕虔等，造成人力资本增长的一个良性的链条结构。其他像刘备引进徐庶靠的是自荐，徐庶的“走马荐诸葛”是举荐。

从人力资本管理的角度，招聘甄选就是确定投资的对象，将“合适的人”安排到“合适的岗位”上。这就要防止两种弊病的出现：一个是小材大用，另一个是大材小用。前者常常会因为不能胜任工作而气馁，后者造成人才浪费，轻易挥霍掉人力资本的价值。比如《三国演义》描写刘备在如何时，不听诸葛亮“凤雏到日，宜即重用”的劝告，只因其生得“形容古怪”就心存厌恶，把他打发到耒阳县当了个小小的县令，结果正像诸葛亮分析的那样：“大贤若处小任，往往以酒糊涂，倦于视事。”不仅辜负了人才平生所学，并且一旦弃之而去，“终为他人所用，实可借也”。一针见血地指出人力资本没有合理使用而产生的恶果。

所以,人力资本管理更强调人和岗位的双向匹配，不能把人才招聘上来束之高阁、不加重用，或随随便便就安排到一个位置上，逼迫他去适应岗位的要求。这当然不行，一旦现有工作岗位和发展前景无法满足其个人的需求，结果只能像庞统一样无所事事、醉酒发泄，要不就采用“跳槽”的方式另谋高就。

2、用养结合，教育培训

人力资本的特性之一，就是可以通过人的知识技能的提高不断获得增值。我们古人早就熟知“用兵”和“养兵”之间的关系，用好兵的前提就是养好兵。因为实践出真知，只有在战场上才能学到领兵打仗的要领。例如，王平是诸葛亮手下的一员爱将，据《三国志•王平传》记载：“生长戎旅，手不能书，其所识不过十字。”是个没怎么读过书的“土豹子”。但他“累随丞相经阵，每到之处，丞相尽意指教”。在诸葛亮的悉心调教下，经过长期戎马生涯的淬炼，不断提高了自己的组织指挥和运筹谋划的实际才干，终于成长为能独当一面的优秀将领。

教育与培训是企业对所拥有的人力资本进行投资的主要方式，只有不断提高员工必要的知识、技能和技巧，才能加速人力资本新陈代谢的过程，从而获得更多的投资回报。以前企业都不太重视对员工的培训、教育，觉得是长线投资，不如物力资本的运作见效快，现在不同了，人力资本的开发和利用是企业的头等大事。例如1980年，松下幸之助出资在东京创办了一所“松下政府和管理学校”，专门培养治理国家和管理企业的人才，成效显著。

3、量才录用，考评绩效

绩效管理也是人力资本管理的一个有效的手段。因为效绩结果常会作为投资效率的一个回馈指标，通过持续定期的分析来不断调整人力资本的投资策略。例如蜀国的后期，诸葛亮确实遇到了用人的危机，本想让蒋琬、费来继己大任，但慢慢发现二人循规蹈矩，缺乏进心取，虽兢兢业业但业绩不突出，绩效考评“不合格”。这样，诸葛亮才苦心孤诣的栽培姜维，想把他造就成自己的接班人。可惜姜维只是军事才干突出，不是萧何、陈平这样的全才，难以担当起治理国家和统一天下的大任。所以就算诸葛亮有三头六臂，也无法改变蜀国人力资本匮乏的局面，结果也就可想而知了。

绩效管理除了要确定一个合理的标准外，还要对不同的人力资本进行分门别类的考量，不能采用“一刀切”的方式。从管理的职能上看，管理人才可分为决策型、执行型、反馈型、监督型、咨询型五种。对决策者主要看他是否能高瞻远瞩，系统分析问题，善于判断、决断，像诸葛亮制定六出祁山之计谋。执行者要善于领会上级意图，富有出众的组织才能，出色完成自己的职责，像赵云护驾刘备东吴、不辱使命。其他类型的人也各有考核标准，这样不仅能科学合理地评估绩效，也能量才录用，使用好每一个人才。因为人力资本的利用价值是存在一定差异的，正所谓“功有所不全，力有所不任，才有所不足”。

同时，人力资本的绩效管理更侧重于激励而不是惩罚。这点我们不得不佩服诸葛亮。“失街亭”后，因赵云“独自断后，斩将立功，敌人惊怕”，不仅赢得诸葛亮“真将军也”的赞誉，还“取金五十斤以赠赵云，又取绢一万匹赏云部卒”。这种吃了败仗仍奖赏的做法，可谓奖罚分明、不以成败论英雄！诚如西方一些企业做的那样，奖励那些因工作创新而暂时失败的员工，对“犯错误者”照“赏”不误。

4、人尽其才，激励回馈

人力资本不同于物质资本，因为它的载体是有血有肉、活生生的人，这就决定了人力资本的发挥必须与满足人的需要相结合，像孙子说的：“上下同利欲。”人不仅需要高额的物质激励，也需要对组织的归属感，需要被赏识、被尊重，需要更高的自我实现与个人发展，这些都属于精神激励的范畴。

历史上的曹操就曾总结过：“军无财，士不来；军无赏，士不往。”（《十一家注孙子》）这种做法在《三国演义》中可以说是比比皆是。例如赵云以“空营计”大胜魏军，刘备赞扬他：“子龙一身都是胆也”，并且赐给他一个称号――“虎威将军”。老将黄忠最怕别人嫌他老而无用，诸葛亮恰恰深知黄忠这一性格特点，因此夺取汉中时，连续两次以此激他，使这位年近七旬的老将焕发了青春，奋勇杀敌，立下赫赫战功。正如诸葛亮告诉刘备的：“此老将不着言语激他，虽去不能成功。”

人力资本管理是建立在以人为本和尊重人、信任人的基础之上的，从而增长凝聚力，创造出人尽其才的组织氛围。有人说，《三国演义》中“刘备的天下是哭出来的”，这不无道理，因为感情的投资是实现激励、调动士气的最有效手段。

当今中外企业大多已树立了“以人为核心”的观念，基本改变了“以工作、任务为核心”的传统管理模式，尽管表现形式不同，但都以强调重视人、尊重人、相信人、发展人，调动人的主动性和创造精神为主旨。例如，在惠普公司自己的许多经理看来，惠普公司之所以取得的成功，正是靠的它一贯重视人的宗旨。惠普公司能够让员工感到被重视，关心员工，使员工的心能够安定下来，并且给予完善的福利，在公司能给员工极大的自我满足感，这样的管理才达到了“人本管理”的目的。

㈣

本文结合《三国演义》这部大书，对人力资本的开发和利用这一人力资本管理的问题作了一些阐述，因篇幅有限，并未涉及到书的全貌及人力资本管理的诸多问题，有待今后深入研讨，有不妥之处万望指正。